国企管控问题解决思路
在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，专家提出了对国企集团管控的解决思路。

1.解决的框架
(1)强化对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍
1、集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任;
2、子公司董事会中大多数董事为集团公司派出;
3、子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理;
4、通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。

(2)强化集团控制力，推进内部重组整合，促进资源优化配置
1、现金流监控是重点
2、完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理
3、加强财务管控，推进财务管理信息化
4、加强投资管控，防范投资风险
5、强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系
6、加强集团管理控制，依法行使出资人权利
7、减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平
(3)对公司高级管理者监督体系的设计
中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。

华彩咨询专家认为公司的监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。

同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融资结构就会有什么样的公司监督模式。

企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能;另外，需要引入并购机制;还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。

2.具体的操作
(1)完善公司治理
公司治理一组规范公司相关各方的责权利的制度安排，是现代企业中最重要的制度架构，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系。

通过这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。

公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构。

(2)改进管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。

增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

加强管控能力的方法：集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。

主业选择要划分业务板块。

注意符合企业实际;符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。

重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。

而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。

在此基础上，建立集团管控体系，主要包括7项内容：
1、减少管理层次;
2、加强内部审计;
3、建立财务和会计集中控制制度;
4、防范投资风险;
5、防范法律风险;
6、建立目标考核奖惩体系;
7、做好集团体系建设。

(3)加强风险控制能力
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。

风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业风险评估主要内容有：
1、筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。

2、投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。

3、信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。

信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。

4、合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。

风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

3.集团管控的预期结果
(1)强化集团的内部管理机制
在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的集团关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使集团均处于良好的和谐运行状态之中。

1、树立和谐共处的良好紧张观念。

一方面，采用集团结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。

另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。

母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的。

2、完善集团的协调机制，形成一体化之路。

主要可以从以下几方面进行工作：
1) 加强思想沟通，增进相互的了解;
2) 加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化;
3) 注重集团内部的信息交流;
4) 了解其他公司的情况
3、建立良好的信任关系。

通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。

(2)强化集团的竞争优势
1、人员优势，可以培养出真正的经营者。

2、资金优势。

1)母公司可以规避风险或降低经营风险。

一方面，采用集团结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任。

另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风
险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例子。

2)容易进行资产交易。

由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。

3)可产生资金放大效应。

从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。

因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30-40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。

这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营战略发展，从而产生资金放大效应。

4)子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。

5)子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。

子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。