你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人
力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，
另谋高就。
何贵兵
分析
• 小王遭遇窘境的原ຫໍສະໝຸດ ：– 老板方面 – 小王方面 – 部门间关系
• 中小企业HR经理（小王）应怎么做？
– HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）
岗位分析
人员分析
主要职责任务 任职要求
能力素质测评 需求、动机、满意
绩效评估
绩效目标体系 基于胜任力招聘（素质词典）
薪资调查 薪酬设计与调整 培训需求分析
职业生涯规划
实际薪酬
培训
晋升与继任计划
何贵兵
• 问题7：薪酬改革触发的问题
– 某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系， 转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定了 职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员会 确定技能水平。
• 4 . 不是资源是“主体”：员工不应被看作是可 以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运 共同体的主人和合作伙伴。
• 管理对象：get things done by others? • 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈
的一方）
– 此时的工作重点：
• 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神: 员工持股计划 • 员工管理参与 • 维护员工合法权益 • 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和
何贵兵
（一）人本观
• 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展 需要（了解人、尊重人、发展人）
– 误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人
• “对人”与“为人”的统一
– “对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。 – “为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手
职业发展等）
何贵兵
二、人力资源管理：P-J-O动态匹配
匹配
选人育人
组
要求
工作 工作 工作
素质
开 发
人
组
人
人
织
报酬 管 需要
理
织
匹配
用人留人
环
境
何贵兵
• HRM主要涉及人、职位、组织、环境四 个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。
• HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等
– HRM系统逻辑关系
何贵兵
人力资源管理的层次
环境因素
战略层次：如HRM战略规划及改革
招 培 绩 报 生安
职能事务层次
聘 训 效 酬 涯全
操作系统：政 策、制度、程
序、方法
基础层次：如工作分析、测评体系、量化与信息 化建设等
绩效 满意 发展
何贵兵
HRM系统的逻辑关系（部分）
组织发展阶段、战略目标、结构、文化
准析价模系 息
管
质作支
型
系
理
持
统
何贵兵
回到现实：离战略性HRM有多远？
• 问题6：人力资源经理如何定位？
• 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，
原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工
作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员
1人力资源管理总论
• 一、人力资源 • 二、人力资源管理 • 三、现代HRM理念
何贵兵
一、“人力资源”的四重含义
• 1、一定“量”的员工队伍 ：配备适合业 务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。
• 相关的HR工作重点：
–岗位设计 –员工规模和队伍结构规划（定编） –招聘、流动、裁减、保留
何贵兵
• 2、一定“质”的员工队伍：员工应具备当前和 未来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、 能力<G/S>、态度等，KSAOs）,并充分发挥。
管引作退 训发 继 质 评 酬 利 激
理进变出
展任 评 价
励
动
规计 价
划划
何贵兵
战略性人力资源管理平台
人力资源战略管理平台
人力资源 专业队伍
人力资源 组织环境
人力资源 专业化建设
人力资源 基础建设
直
人
专内线
能
力
日
业部经
组岗
定岗岗力测 资
常
人分理
织位
员位位素评 源
人
员工参
结设
标分评质体 信
事
素协与
构置
• 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等
• 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡
何贵兵
三、现代人力资源管理理念
• 管理理念－管理行为－管理绩效
– 人本观 – 战略观 – 系统观 – “能力－绩效”核心观 – 心理资本观 – “P－J－O”动态匹配观 – 风险观 – 量化观 – 信息化管理观
段。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、 人格完善、自我实现、人生幸福。 – 如何统一，实现企业和员工双赢？
• 提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一
何贵兵
• 对人：企业要什么？
– 物质形态－精神形态 – 近期－远期
物质形态 精神形态
近期 效益、效率
气氛、士气、 制度体系
长期
持续的利润增长、 竞争优势
– 发挥“力”：态度/积极性
• 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神） • 被动发挥：考核、监督、激励制度（硬性、物）
何贵兵
• 问题2：技术人才做市场
– 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场 推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上 专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学 历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工 能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性， 而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足 够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市 场工作。如何解决？
宏观 环境
产业 环境
竞争 对手
战略 要求
外部 环境
公司战略
相应的人力资源 健全的战略平台
人力资源 战略
内部 资源
核心 能力
股东 期望
HR 现状
HRM 现状
何贵兵
经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因）
经营战略 HR战略
低成本低价格 诱引式
独创产品
投资式/参与式
高品质产品
参与式
成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略
何贵兵
• 问题3：不一致的薪酬
– 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场 人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致， 可能引发现有人员的不满，该如何处理？
• 问题4：培训的效果
– 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？
何贵兵
• 风险管理步骤：风险识别、风险评估、风险处理、 风险监控。
– 识别：比如业务骨干离职风险可能会由以下方面产生：
• 1、待遇：他是否对他的待遇满意？（10％） • 2、工作成就感：他是否有工作成就感？（20） • 3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？（10） • 4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？（0） • 5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？（50） • 6、地位：他是否认为他在公司的地位与对公司的贡献成正比？（20） • 7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满信心？（0） • 8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？（30） • 9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？（0） • 10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？（0） • 11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？（0）
• 客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 • 4P（HR产品的提供<与客户核心关切相关>、价格<实施成本>、渠道<视
其他部门为代理商>、促销<以量化等方式说明HR产品对企业的价值>）
– 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能
• 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。
何贵兵
战略性人力资源管理体系
• 理念－规划－机制－平台
▲理念：以人为本 ▲规划：人－战略匹配 ▲机制：四大核心职能 ▲平台：HRM基础性工作
何贵兵
战略性HRM的机制：核心职能
人力资源管理核心职能
人力资源 配置
人力资源 开发
人力资源 评价
人力资源 激励
员领
内
工导 能
定人部人
职发 力 绩
长
员员工员 培业 展 素 效 薪 福 期
何贵兵
（三）系统观
• HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎 地、割裂地进行
– 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展 – 系统功能：选人、用人、育人、留人 – 系统结构
• 子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、 薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等
• 系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作——JA和人 员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向
组织文化、企业 形象
何贵兵
• 为人：员工要什么？
– 物质形态－精神形态 – 近期－远期
物质形态 精神形态