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二、联系集团案例
• 联想是一个以业绩为导向型的公司，不 惟学历重能力，不惟资历重业绩。
• 联想员工的收入分为3块，固定工资、绩 效浮动和年底分红，固定工资部分，经 理层跟员工层的差异并不十分巨大，但 是其绩效浮动和年底分红是跟他们贡献 直接挂钩的。
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• 在联想，普通员工并不是只有做管理人 员一条升迁之路，不做经理可以走技术 职称的道路。技术骨干的待遇与相应的 管理者的收入没有差别。
• 联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在 的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理 的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻 要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被 淘汰，企业如此，个人亦如此。
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联想集团的激励模式可以给我们很多启示：
㈠ 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，
公司中激励机制的设计
——以联想集团为例
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基本结构
• 激励机制概述 • 案例分析 • 激励机制的设计
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一、激励机制概述
• 激励机制的概念和内容 概念：激励机制是为了激励员工而采取的
一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德 规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措 施的总和 。
组织 目标体系
分配制度
行为 规范
诱导 因素集合
信息交流个人 因素集合图3-25PPT交流学习
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三个支点
• 组织目标体系 • 诱导因素集合 • 个人因素集合
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三条通路
• 分配制度 • 行为规范 • 信息交流
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总之联想的激励机制主要是把激励 的手段、方法与激励的目的相结合，从 而达到激励手段和效果的一致性。而他 们所采取的激励的手段是灵活多样的， 是根据不同的工作、不同的人，不同的 情况制定出不同的制度，而决不能是一 种制度从一而终。
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三、激励机制的设计
激励机制设计包括以下几个方面的内容：
要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
㈡ 联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，
一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在 最适合他的岗位上工作。
㈢ 是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合
理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现 在可以满足的和是今后努力才能做到的。
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• 每年年底之前，要完成能力评介体系， 要让公司的各级管理层知道每个员工的 能力如何，其社会竞争力处在什么水平， 是否达到了人岗匹配，是不是把最适合 的人放在最适合的位置。
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• 为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行 末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个 层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一 层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很 大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格 员工。
内容：诱导因素集合，行为导向制度，行 为幅度制度，行为时空制度和行为归化制度。
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• 激励机制的作用和影响
1、激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是指一定的激
励机制对员工的某种符合组织期望的行 为具有反复强化、不断增强的作用 。 2、激励机制的致弱作用
由于激励机制中存在去激励因素， 组织对员工所期望的行为并没有表现出 来。
第一，出发点是满足员工个人需要。
第二，直接目的是为了调动员工的积极性。
第三，核心是分配制度和行为规范。
第四，效率标准是使激励机制的运行富有 效率。
第五，最佳效果是在较低成本的条件下达
到激励相容，即同时实现了员工个人目
标和组织目标，使员工个人利益和组织 利益达到一致。
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通过以上分析，我们得到激励机制设计内容，如图3-25所示