28
注塑过程实例
我们的过程 注塑 客户 半自动装配过程 成品：
传感器固定器
（将传感器装配到模铸的固定器上）
由于定位销支柱的尺寸y的偏差，造成在装配过程中安装模铸固定器的 困难。
这导致固定器上的传感器放置错误，产生废品。
传感器固定器
模铸固定器
- 3个传感器座 - 2个定位销 - 座的中心部分被 除去以减少变形（在侧观图中没有显示中心部分的状况）
y
29
注塑团队的基线数据
定位销尺寸的直方图
30
20
频率
目标 = 52.00 mm
10
0 51.6 51.7 51.8 51.9 52.0 52.1 52.2 52.3
销尺寸
30
注塑团队—陈述效果
结果
定位销尺寸的 偏差
在装配中引起问题的当前情况是定位销尺寸上的过度偏 差。 提问……
“是什么问题引起定位销尺寸上的偏差？”
通过头脑风暴， 团队列出了这些 内容
上面哪些是比较好的衡量指标(Y)？哪些是原因 (X)?
6
Ys 与 Xs(继续)
在衡量阶段，我们选择关键的衡量指标(Ys) 了解当前的过程表现 - (可能并不十分完美) 比如: 培训前后的测验结果 在分析阶段, 我们使用因果关系确定 Xs
7
课堂练习
定义问题
缺乏良好的 照明条件
数据输入人员的视觉疲劳
购买复印支架
没有复印支架
数据输入员的脖子和肩膀感到疼痛
34
看到“实际发生的事情”
在因果分析中，我们应该找出在实际过程运作中能够使过程 可视化的潜在原因
事例: 团队想找出在包装产品时“损坏产品”的可能原因. 一位团队成员说“我们没有用螺栓固定产品”. 这告诉我们在目前的过程中没有做 什么而不是做了什么. “那你做了些什么呢?‖, 这位成员回答说 “我们就是把它扔到包装箱里了”. 好! 这才就使目前过程中的实际操作 可视化，这才是潜在的原因!
SPC
200
300 275 250 225
175
150
125
100 人数
99年4季度 99年3季度 99年2季度
全面质量 管理
99年1季度
98年4季度
管理项目 基线数据—案例分析数
98年3季度 98年2季度
5S
98年1季度
97年4季度 97年3季度
季度
97年2季度 97年1季度 96年4季度 96年3季度 96年2季度 96年1季度 95年4季度 95年3季度 95年2季度 95年1季度
26
因果图-管理实例
方法 我们未计划出项目 想快速行动-没时间计划了 如果在前两个季度没什么成效，那么一个项目便取消了 部门管理层要求快速结果 不喜欢计划 不相信计划，它们从来没有起过作用 计划就等于在浪费时间 为什么要去计划一个六个月后就要成为历史的项目？ 部门管理层从不要求作计划 他们认为我们知道该怎么做 从来不担心怎样去完成 一旦要我们承担责任，我们就完了 ‖是谁“做比”怎样做“更加重要 方法 我们没有怎么审核过项目 没有确立可衡量的目标 着重于项目本身而不是结果 没有计划（参照上文） 执行该项目只是因为有人要我们这么去做 我们的首要任务改变了 我们的客户产生了重大危机 除非出现问题，否则我们从来不让客户加入 我们不相信客户 我们认为他们在乘机利用我们 他们可能会压低价格 解决工厂里的危机花去了我们所有的时间 我们看来还没能解决问题 依赖于快速解决 我们只是找到了病症，而不是病根 我们没有制定计划（参照上文） 我们的工厂的机械故障多 发生故障时，才采取预防性保护措施 部门管理层注重于其它事情 降低成本比SPC来得更加重要 会议计划比节约生产更加重要
• 在衡量阶段，我们根据Y 量化基线运作情况。 • 在分析阶段，我们继续分析Y，同时还找出并分析X变量。
5
Ys 与 Xs
定义问题 – 改进6 Sigma 培训效果 明确衡量指标(Ys) 哪些指标可以来衡量项目培训的效果?
– – – – – – 需要认证的时间 关闭项目的个数 学员与讲师的比率 讲师的知识水平 培训前、后的测验结果 项目评比 – 质量分数
哪些原因导致了改进项目参与情况较差以及参加人数减 少？
23
增加主要分支
人员
机器
改进项目中参与情况较差 且参加人数减少
方法
材料
存在最常见的分类以找出原因。 团队为了满足各自的需要可以改变这些分支。通常的增加 项有“衡量”和“环境”。
24
通过为什么”相当重要。 好的因果图是提问和回答。
31
注塑团队因果图部分
方法
运输前冷却不够 零部放入硬容器中 安装时很难衡量
不同的注射压力 现有数值的限制
设置在不同级别的注塑冷却剂的流动速率 许多流量标记都损坏了 人们设置不同的流动速率
定位销尺寸 上的偏差
机器
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建立因果图的规则
遵循两个简单的规则
规则 1 ：不断问“为什么？”
仔细考虑每一个问题直至列出所有原因
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练习：陈述可作为原因的想法
当前陈述的下列想法被作为是缺少解决方案的情形 如何陈述相同的想法作为原因呢？
结果
缺少解决方案 管理层未与之 共享信息 缺乏安全步骤
作为原因重新陈述
员工士气 低落
没有个人 办公室
4. 知道何时使用因果矩阵图。
5. 创建因果矩阵图并找出可能的主要过程输入变量 （原因）。 6. 验证可能原因是否产生较大影响。
3
6 Sigma进程图-因果图
衡量
开始寻找原因。
分析
找出并按先后顺序排列产生偏差和缺陷的可能原因。
改进
确定DOE因子
控制
4
衡量与分析阶段
Y = f (x)
输出 结果 输入 原因
• “主要过程输出变量（KPOVs）‖：即对客户非常关键（CTQs）的过程输出 变量。 •“主要过程输入变量（KPIVs）―：即真正影响KPOVs的过程输入变量。
我们要找到的就是对关键输出影响最大的输入变量。
9
两条途径
在分析阶段, 团队会走以下两条平行途径:
数据分析
• 对不良效果做因果分析
(根据衡量阶段收集的数据 确定 Ys ).
– 改进 开会的有效性
明确衡量指标(Ys)
– 运用头脑风暴列出可以衡量的指标 – 选择能够反映开会有效性的最佳衡量指标
验证衡量指标 (确保它是 Y, 而不是X).
– 试问 – 针对造成低效会议的原因，它是否能够衡 量会议的有效性?
8
KPOVs和KPIVs
Y = f (x)
POV PIV
（过程输出变量） （过程输入变量）
因果分析 Cause and Effect Analysis
1
内容
• 因果图和因果矩阵图比较
• 什么是因果图？
• 用因果图进行因果分析
• 因果矩阵图
• 验证原因
• 评估KPIVs
2
因果图—学习目标
1. 运用数据分析和过程分析的方法找出原因。
2. 用因果图找到很难以发现的原因。
3. 将潜在的原因确认为起因而非解决方案。
为什么？
团队从棘手处建立因果图以发现原 因。如果因果图说明了显而易见的 原因，团队应该再试一次。
25
为什么，为什么，为什么
在改进项目中为什么参与情况较差且参加人数减少？
1人
1.1 人们拒绝改变
1.1.1人们害怕犯错误
他们因为犯错而受到批评
他们因为犯错而受到处罚
人非圣贤，孰能无过。 但公司的方针并不是去原谅 1.1.2人们不想失去工作

因果矩阵图
一般遵循进程图

团队想进行鉴定并评价过程输 入变量效果的任何时候
任何过程
过程步骤

找出每一步过程输入变量
在有多样输出时特别有效 在寻找要包括在DOE中的原因 时
14
什么是因果图
原因列于骨架分支上
效果 我们努力改进的会显示在方框中
因果图是：
– 一件帮助团队发现阻碍其进步的真正原因的工具 – 有时候也称为“鱼骨图”
过程分析
• 创建 次级过程SIPOCs (明确内部客户的需求，如果这些需求没有得 到满足，Ys就会产生不良表现) • 创建 详细的流程图 并确定非增值步骤 • 进行因果分析，理解为什么会有非增值步骤
收集数据验证原因
• 关注过程的 外部 产生过程有效性低、没 有满足客户需求的原因 • 关注过程的 内部 过程效率低、工作资源消耗过多
改进项目中 参与情况较差 且参加 人数减少
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因果图-管理实例
改进项目中 参与情况较差且 参加人数 减少 人 人们拒绝改变 他们害怕失去工作 1993年的新项目导致了很多人失业 表现不佳的员工被降职 表现不佳的员工被解雇 他们害怕犯错 他们因为犯错而受到批评 他们因为犯错而受到处罚 人非圣贤，孰能无过，然而公司的方针并不是去原谅 如果出了什么问题，就会有人被指责 失败并不是被看作学习的一部分 公司希望员工能够丝毫不差的地完成新的工作 城门失火，殃及池鱼 员工并不认为管理层是认真的 过去“新”项目的寿命都很短 管理的决心看起来不是很坚定 他们总是注重“通常情况下的事务” 他们对新项目的评价很低 他们打击员工参与的积极性 他们将成功最小化 他们过分强调失败 员工知道最首先要重视的是问题 问题比新项目更加重要 在过去五年里，没有发生很多变化 无人肯定新项目的成功
10
两条途径策略
• 最应优先考虑是保证过程输出能满足客户的需求 • 因此，应先运用 数据分析 的方法。（有些项目只需用这一途径即可） • 一旦过程的输出能满足客户的需求，通过过程分析能使过程的效率更 高
?
如果非常严格地关注效率(消除浪费)，会有什么风险?