我们应集中渗入哪个客户群？
新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么 ？
我们将如何安排有限的资源？
时间 (年)
战略扩张方式
以客户为基础 以销售渠道为基础 以产品或生产能力为基础 以资本为基础
优质服务和客 户关系（忠诚 度）
高度灵活的成 本优势
销售渠道的优势 低成本产品
与优秀的经销商的 优越/独特的品性 伙伴关系
规划输入至中心的整体 战略规划，并接受经营 中心的审核
✓各经营中心将各中心规
划向最高领导层汇报， 接受指导和审查
✓最高领导层根据公司战
略目标审核各经营中心 的战略，确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致
战略发展途径
企
与合资/合作伙伴通 成功
扩展核心业务应用范 围和市场影响力
业
力合作，大力提高毗
竞争模式(如何竞争) – 价值链系统
价值链重点
示意
研发
制造
营销
销售
服务
✓我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
✓价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
重点研究开发哪 是否大规模进
种技术?
入制造业？
如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？
什么是最有 效的销售手 段和渠道？
3. 本业务单元经营中心现状分析
4. 公司面临的主要竞争对手分析 ( 国内外竞争者)
5. 本公司三年战略(方案)
6. 配合公司战略的主要 结并及时修正
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
机会评估的要素
目标领域的市场潜在规模 基于核心业务的市场领先带来的优势； 企业目前所具备的竞争力； 对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能
力； 企业的目标愿景以及实施能力。
基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注 寻找适合的市场进入机会。
顾客行为和需 求信息的灵敏 渠道
新业务的管理 模式
在整个产品链的控 行业领先的产品专利 制权
行业利润的份额
市场评价，创 造出高度的市 场流量
筹措资金的能 力，允许公司 投资于竞争者 的领域范围
战略扩张三种类型
1. 直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓 展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的 市场延伸；
✓ 决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。
✓ 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下 一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
✓ 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合 而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经 营单元战略的关键因素
✓ 业绩期望 ✓ 公司价值观 ✓ 业务领域 ✓ 核心技能 ✓ 未来经营环境
战略规划程序的目的和原则
目的
制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向
原则
战略规划是公司发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望
总裁及公司高层领导投入大量时间 对各商品/经营中心提出的战略规划 提出严格的质询，以确保目标的可 行性及高度
公司战略规划部门提供公司高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者
战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础
业务，财务
划
战略规划
的
产品服务定位， 对象顾客群，地点，
内
竞争分析，财务战略
组织结构
容
总体组织， 岗位责任，业绩评估管理
业务流程管理系统
集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
战略关键要素
2.战略规划方法步骤
企业战略现状评估 企业战略改进 战略延伸
战略规划循环体系
竞争环境 客户 谁是潜在的客户？ 顾客是否得到充分服务？ 竞争者 谁是主要的竞争对手和潜 在的竞争对手？ 环境 外部环境中的那些因素会 影响到公司运作？
竞争环境 优势与劣势 与竞争对手相比，公司的 竞争优势是什么？ 核心业务是什么？
预测 这些因素将如何变化？
预测
战略规划的预期结果是什 么？
如何对战略的实施进行监 控？
未来市场
资源配置
公司对所参与的竞争领域 重视程度如何？
对业务单元的资源配置是 否足够支撑战略规划目标 实现？
战略选择框架
在哪些领域竞争
相关业务领域
公司战略
核心业务领域
毗邻领域
如何竞争 业务经营单位
业务经营单位 业务经营单位
竞争模式
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： ✓ 为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递
特征上有明显的不同 ✓ 建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代， ✓ 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 ✓ （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
价
成功 邻市场领域的市场能
值
力和影响力
巩固核心业务市场地
✓基于企业核心竞
位和影响力 不成功
争能力的战略延伸
✓战略联盟与战略
合作
基于核心能力，有选 成功 择地实现对横向与纵
巩固核心业务市场份 额的基础上，努力拓
向整合，并进入相关 领域
展市场应用范围
成功
不成功
不成功
最优发展途径
公司远景目标
中国最优秀的专业 生产/供应商
内容提要
1. 战略规划的内容与流程 2. 战略规划方法步骤 3. 战略分析工具
1. 战略规划的内容与流程
战略规划的内容和地位 战略规划程序 战略规划程序要点 战略分析框架
战略规划的内容和地位
企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革
战略管理模型
战
愿景
略
战略目标
规
预期效果
✓建立必要的制度，培养相应的战略规 划能力，确保公司在快速变化的市场 中，制订新的发展方向及战略，以求 生存、发展
✓帮助总裁及高层领导将精力集中于最 重要的领域，通过对战略规划的质询 、指导来领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火”
✓公司业务的持续、获利发展
战略规划的高层流程
企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施
三至七年
战略重 新评估
七至十年
破产/被兼并
企业核心能力被 浸蚀或者战略规 划缺位，最终将 被淘汰
时间
战略分析框架
麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。 从三个纬度对战略进行界定：
✓ 竞争范围（在那些领域展开竞争） 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能 吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
启动规划
现状评估
发展战略
企业战略现 状评估 定义
工作范围
规划项目
资料共享
发展 潜力分析
外部 环境评估
内部 能力评估
初步 战略评估
提供并选择 战略方案
达成愿景
确认战略的 CSF
资源调配
交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
✓公司总部首先制定整个 公司的未来战略方向及 长远目标
常见战略扩张领域
基于客户和产品的优势进行的战略扩张；
公司在战略规划中应注意的方面
✓ 总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体 目标和发展侧重方面指导方针
✓ 通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部 的总体目标和战略方向相一致
✓ 战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 ✓ 战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解
战略扩张模式
维持现状 行业横向
整合
寻找行业合资/ 合作
纵向整合 在具有市场影 响力领域拓展
第一步 战略现状分析 1.公司历史与驱动力分析
企业变革阶段 公司初创
核心技术演变
。。。
合资/合作
。。。
上市转型
。。。
示意 自主产品及品牌
。。。
产品发展
。。。
。。。
。。。
。。。
1993
1997
2000
时间
战略能力现状分析
全新需求 新替代品
新模式
全新 补充
新一代 支持服务
识别毗邻业务领域的步骤
确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市场份额、赢利能力、投资额）经营状况的 数据资料；
确定公司正在考虑或否定的毗邻领域； 确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻； 确定竞争者的投资意图； 确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向； 确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域； 将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析
✓公司总部将整体战略目 标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心
✓公司将分解目标传达给 各经营中心，由各经营 中心根据规划制定中心 的战略