指导老师：王宝花供应链与物流管理实验报告2012年10月15日《供应链与物流管理》实训课
牛鞭效应
实
验
报
告
小组成员与分工：
马韦龙：零售商实验；数据分析与汇总
袭墨：制造商实验；数据分析与汇总
吴凡：信息共享实验；数据分析与汇总
左杨：数据分析与汇总；实验报告撰写
2012年10月15日
指导老师：王宝花供应链与物流管理实验报告2012年10月15日
目录
一、实验目的 (3)
二、小组报告 (3)
（一）零售商实验 (3)
1．实验数据表 (3)
2．软件输出的综合图表 (8)
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因 (10)
（二）制造商实验 (10)
1．实验数据表 (11)
2．软件输出的综合图表 (15)
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因 (18)
（三）零售商与制造商角色扮演的比较 (18)
1．需求上的异同 (18)
2．订货决策的异同 (18)
3．牛鞭效应的异同 (18)
（四）信息共享实验 (19)
1．实验数据表 (19)
2．软件输出的综合图表 (23)
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因 (26)
4．总结信息共享的重要性 (26)
三、总结供应链库存和采购的优化策略 (26)
一、实验目的
1．练习使用beergame（啤酒游戏）软件，验证供应链中的牛鞭效应；
2．练习使用各种库存策略；
3．寻找供应链库存和采购优化的策略，理解供应链信息共享及供应链集成的必要性。
二、小组报告
（一）零售商实验
1．实验数据表
本周预计到货记录表(delay1)
下周订单预测表（由上表进行预测）
本周发货记录表（you supplied:）
下周订货表（enter your order:）
2．软件输出的综合图表
（1）各种数据的图表graphs
（2）各角色的订单数据分布reports以及四角色的summary report，各角色的总成本total cost
（3）最后一周数据
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因
作为零售商，我们使用的s-S策略，当产品逐渐被销售者接受或者背弃时，其需求量值是也是波动变化的，受缺货威胁和货品积压的影响时，往往面对成本上升压力的时候，我们会有针对性的改变其安全库存设定的值，其向上游供应商订货量也会发生改变，以缓解自身成本上升的压力。
在实验进行先期开始过程中，得知缺货的成本要远高于货品积压，所以更惧怕货源无法满足消费者，尽可能缩短订货周期以应对延时到货所带来的不确定的影响，可依然无法解决企业总成本的上升。
当认识到此点时，我们才开始理性预测判断订货量以及订货周期，从以往需求量来更理性预测接下来的需求，适当调整安全库存以及订货周期，将库存量控制在5-16之间，以应对市场波动。
（二）制造商实验
1．实验数据表
本周库存记录表（inventory）
下周订单预测表（由上表进行预测）
订货策略表
2．软件输出的综合图表（1）各种数据的图表graphs
（2）各角色的订单数据分布reports以及四角色的summary report，各角色的总成本total cost
（3）最后一周数据
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因
发生了牛鞭效应。
我们几次改变了制造商向上游订货的策略中的数值，其原因核心原因是下游企业的订货量和订货周期保持不了稳定。
如当下游企业的需求量我方库存量无法满足时（整条供应链货源紧张），其会故意夸大其企业的需求量（不断的订货）来更先及更多的货品供应，这也误导了制造商所预估的整条供应链实际需求量，更会夸大向上游订货的预测量。
或者是出于价格的因素，集中大批量购得相对低廉的货物。
企业为了满足这短期需求峰值，也出于对企业成本的考虑，我们改变了安全库存、订货量、以及订货周期，整条供应链的货源趋于平稳时，零售商向上游企业订货量也趋于理性，其造成的结果时越上游的企业库存压力上升，因为他们都处于信息传递的后方，有一定的信息传递延迟，无法了解到整条产业链需求信息，就算立即改变策略，也会延时产生效果，再加上之前的信息延迟，企业成本上升也不可避免。
总体上看就会发现，前期生产数量波动明显大于后期的浮动。
越上游的企业，这种现象就越明显。
（三）零售商与制造商角色扮演的比较
1．需求上的异同
由于零售商面向的是顾客，所以其需求来源也来自与顾客。
顾客要多少货，它就要向其上游批发商要货。
而制造商的需求则是由分销商、批发商、零售商与顾客共同决定的。
当顾客把订单给零售商时，零售商根据库存多少以及订单多少决定需要从批发商进货多少，批发商再根据自己库存向分销商要货，分销商最终根据自己库存向制造商要货。
所以其需求是复杂的。
2．订货决策的异同
对于零售商来说，我小组在实验的时候采用的是s-S订货法，即确定零售商的最低库存与最高库存。
当库存货物低于最低库存是，我们将补充货物至最高库存，从而保证仓库中的货物总在最低库存与最高库存间变动。
但最低库存与最高库存的制定是根据自己仓库大小与订单数量所决定的，初期制定的4-20的限制超过了订单数量，造成了货物堆积，于是我们更改库存限制，降低为5-16，从而有效控制了库存，降低库存成本。
对于制造商来说，其订货决策相当于生产决策，是根据上游供应链返回的信息去制定的。
在此次试验中，我组采用的是s-S策略。
并在操作期间更改了2次生产策略，第一次为 s=4, S=200，更改为s=10, S=200。
第二次是将其再次更改为s=5, S=200，从而尽量避免牛鞭效应带来的影响，降低不必要的消耗与损失。
3．牛鞭效应的异同
牛鞭效应在零售商上的最直接表现为前期库存不足，缺货严重，顾客下达的订单无法及时完成，从而大量进货，并在中期时积压大量货物，造成库存紧张，增加了库存管理费用，减少了流动资金，造成了不必要的损失。
牛鞭效应在制造商上的最直接表现是初期订单过少，使得制造商的工厂闲置，浪费人力物力资源。
然后中期突如其来的大批订单，使得工厂无法正常运作，加班加点工作之余，无法保证货物质量，并无法正常交接货物，造成断货。
（四）信息共享实验
1．实验数据表
本周库存记录表（inventory）
本周缺货记录表（and backorder of:）
订货策略表
2．软件输出的综合图表（1）各种数据的图表graphs
（2）各角色的订单数据分布reports以及四角色的summary report，各角色的总成本total cost
（3）最后一周数据
3．结合具体操作结果分析说明牛鞭效应是否有所降低及其原因
此阶段我们选择了制造商作为操作对象，对其实行了信息共享技术。
通过信息共享，我们可以知道在物品生产销售过程中，分销商、批发商以及零售商的在途和仓库货物信息，从而可以根据这些信息对订单进行调整，而不是一味根据下游订单去下单生产货物。
这有效避免了由下游不定因素而引起的大规模的牛鞭效应，降低了生产成本以及库存成本。
4．总结信息共享的重要性
牛鞭效应的存在增大了供应链各个层次的库存，相应增加了整个供应链的成本。
牛鞭效应的源头是市场需求的波动。
存在需求波动的情况下，牛鞭效应是不能消除的，只能采取一定的措施来降低牛鞭效应带来的危害。
通过信息共享可以有效地抑制牛鞭效应，与此同时在一定程度上降低了供应链的总成本。
通过加强供应链各节点企业间的联系与合作，使企业提高对市场变化的适应能力，改善企业生产和管理的柔性，从而提高企业竞争力，形成由顾客需求驱动的无缝联接，实现良好的协调，降低供应链成本，消除信息波动放大的牛鞭效应。
三、总结供应链库存和采购的优化策略
在信息数据在整条供应链无法共享时，各个角色都会出于己方利益进行相互博弈，其往往造成的结果就是企业在人力、物力方面压力上升，相应的成本发生波动，打乱企业正常的生产、经营、运作秩序。
通过对游戏各环节的分析，不断地调整和反复试验，我们了解到造成牛鞭效应的主要原因是：
（1）需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
（2）价格波动。
（3）订货提前期的存在，需求是随机的，运输需要时间，无论何时订货，上游要满足下游的订单总要有一个固定的交货提前期。
（4）市场需求的不确定性。
为此，我们提出了以下解决方案：
（1）信息共享
不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。
如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。
（2）缩短提前期
我们还发现提前期也是造成牛鞭效应放大的原因之一，如提前期缩短了，订货的灵活性增加，库存量可以得到更好的保障，也降低了相应的成本压力。
而缩短提前可以有订单外包及优化物流的方式来解决。
（3）有效预测需求
为应对此种问题，企业应更注重深化数据收集及分析，准确把握供应链的一般规律，当然用信息共享的方式可以更好实现整个过程，可以有效规避下游企业夸大订单数量的恶意行为。