明确组织要完成的任务是什么； 谁去完成这些任务; 这些任务计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
组 织
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 研发 会计 生产
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
–上级把手中的权力部分委让给下级的过程 分派职责 赋予职权 确立责任
关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力， 虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学 者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控 制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上 决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建 扁平型 宝塔型 立扁平组织。
组 织
决定管理幅度的因素
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
组 织
管理幅度与管理层次


（二）管理层次 上下级之间的关系有三类：直接的 单一关系、直接的多数关系和交叉关系。
分工与效率

组 织
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
劳动分工在专业化没 有得到普遍推广的情 况下，应用它通常总 能产生更高的生产率 。但在某一点上，由 劳动分工产生的人员 的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率 、劣质品、矿工、高 离职流动率等）表现 出来，会超过专业化 的经济优势。
组织设计的基本原则 (2) 统一指挥原则
组织
组 织
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务， 进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配， 以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人 去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标 而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机 构，这就是组织职能的目的。
组 织
部门化
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一项主要产 品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服 务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。 4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地 区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
组 织
集权与分权

组 织

组织的历史 领导的个性 集权与分权 组织规模扩大 方针政策一致性的要求 –集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中 作业的专业化 组织的规模和空间分布广 –集权倾向主要影响因素 培训与激励 度 决策的频度 –分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 决策的重要性和管理者的 决策的重要性 按事授权 程度的分散 素质 对决策的控制程度 按级授权 –评价分权程度的标志 经营环境条件和业务活动 边界清晰 授权 性质
组 织
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各 式各样的组织设计。
组织设计的基本原则

组织设计的五条经典原则
组 织
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工 作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某 一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽 源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。

组 织
关于职权与职责的观点
传统的观点
组 织
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 ; 强调 权责对等；管理者只能下授执行职责 , 但最终的 责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进 行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只 是这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织 中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（ Power)是指一个人影响决策的能 力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要 素。
传统的观点
组 织
每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接负责 , 没有人应该向两个或者更多 的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合 理的。但有些情况，统一指挥会造成不适 应性，妨碍组织的绩效。
组织设计的基本原则
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行 的这样一种权力。 职责 : 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责， 就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权 力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥 有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无 须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级 下级职权关系形成指挥链。 参谋职权 :支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议，减 轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
组 织
A
B C D
A
组 织

B
C
D

直接的单一关系：AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门 中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位 目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个 组织采用单一的部门划分方法。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继 续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小 组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。