组织文化
组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化 将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
＊卖方垄断 ＊买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题： ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力？ ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？ 成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品（行业）生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方
现有企业间的竞争
来自替代产品或服务的威胁
替代产品
竞争力量分析
本章讨论的问题
• • • • • 1．组织文化如何影响管理实践 2．中国传统文化对我国企业管理的影响 3．如何分析环境对管理实践的影响？ 4．面对全球化，管理要发生哪些变革？ 5．跨文化管理在跨国经营的必要性表现在 哪些方面？
管理环境
★第一节 ★第二节 ★第三节 ★第四节 组织文化 管理的环境分析 社会责任和管理道德 全球化与跨文化管理
徐二明：《企业战略管理》
经营业务组合分析
高 业 务 增 长 率 低 高 相对竞争地位 低 明 星 转变 幼 童 清算 金 牛 瘦 狗 放弃
价值链分析
• 企业价值链是迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出的。 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济 活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经 营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 • 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两 大类。 基本活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分 为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种 活动。这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业 的基本增值活动。 支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相 互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企 业基础设施等。
鼓励雇员创新并 承担风险的程度 期望雇员表现出精确性、 分析和关注细节的程度 关注细节 创新与风险 承受力 低 高 低 高 成果导向 低 高
管理者关注结果或成果， 而不是如何取得这些成 果的程度
稳定性 低
组织决策和行动强 调维持现状的程度
组织文化
员工导向 低 高 管理决策中考虑 结果对组织成员 影响的程度 围绕团队而不是 个人来组织工作 的程度
产业成功关键因素分析
不同产业中的成功关键因素
工业部门类别 铀、石油 船舶制造、炼钢 航空、高保真度音响 纯碱、半导体 百货商场、零部件 大规模集成电路、微机 电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷 成功关键因素 原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围、花色品种 工程设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络
• 潜在进入者与进入障碍
▲规模经济 ▲现有企业对关键资源的控制 ▲现有企业的市场优势 ▲限制进入定价 ▲进入对方领域 行为性障碍
结构性障碍 华录集团：1992年我国13家 生产录像机的企业联合成立 ”华录集团“，引进日本自动 生产线，雄心勃勃地要发展 中国录像机产业。但到1997 年就彻底失败了。
• 替代品的替代威胁
企业的 价值链
SWOt分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各 种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
优势（Stronger）
多种经营战略 增长型战略
威胁 （Threats)
防御型战略 扭转型战略
机会 （Opportunity）
劣势（Weakness）
SWOT战略组合
某能源公司SWOT分析
机会（O）
●国民经济持续增长形成的发 展空间 ●良好的外部环境和政策前景 ●率先行动者的机遇优势 ●世界风电产业的发展经验 ●常规发电竞争力的减弱
威胁（T）
●能源公司的竞争优势 ●潜在进入者的加入 ●中小水电的替代压力 ●竞价上网的改革趋势 ●世界风电产业的快速发展引起 与供应商侃价地位的降低
单元1
动态的和不可测的环境，环境要素多 要素间彼此不相似并且处于连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 如：电子公司、航天公司、通信公司等。
管理环境分析
⊕管理环境分析 • 产业的生命周期分析 • 波特的竞争力量分析 针对产业 的分析 • 市场结构与竞争分析 • 产业成功关键因素分析 • 经营业务组合分析 • 价值链分析 • SWOt分析法 • 企业内部优劣势评估（平衡计分卡）
第三章 管理环境
主讲：XXXX
本章教学目的和要求
• • • • • • • • • 1．定义组织文化 2．识别构成组织的文化的十个特征 3．文化如何影响管理实践 4．区别一般环境和具体环境 5．解释环境如何约束组织行为 6．阐述社会责任的纯经济观和社会经济观 7．说明影响社会责任和管理道德的因素有哪些？ 8．说明为什么全球化是一种挡不住的趋势 9．解释中国企业为什么要进行跨文化管理
优势（S）
●秉承× ×集团的办电经验 ●抢占优质风电资源 及良好的客户关系 ●秉承× ×集团的无形资源 ●规模化发展风电产业 ●全新公司的开业优势 ● 规模化运作电力项目的 整体能力 ● × ×集团的支持与实力
高
进取性 低 高
团队导向 低 高
雇员富有进取性 和竞争性而不是 合作性的程度
强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化， 它比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基 本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越 强。 • 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、 雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 • 强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组 织的承诺更多一些。拥有强文化的组织也在利用 招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。 越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密 关联的。
动态的和不可测的环境，要素少 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 如：大学、电器制造厂、化工公司等。
复 杂 程 度
单
稳定的和可预测的环境，要素少 要素有某些相似性并维持不变 对要素的复杂知识的要求低 如：软饮料罐装厂，啤酒批发商等。
单元1 复 杂
稳定的和可预测的环境，环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变 对要素的复杂知识的要求高 如：计算机公司、时装公司、玩具厂等。
▲仪式
公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司 的价值观。
▲有形信条（VI） ▲语言
一套公司独有的词汇或术语。
培养组织文化的六个环节
第一，分析与诊断。
看看组织创建以来，已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文 化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的；哪些是应该发扬的，哪些是应 该摒弃的。
VCD产品对录像机产品的替代：华录集团案例 数字系统对模拟系统的替代：日本电视行业案例
竞争力量分析
• 供应者、购买者讨价还价的能力
▲买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 ▲产品差异化程度与资产专用性程度 ▲纵向一体化程度 ▲信息掌握的程度
• 产业内现有企业的竞争
▲产业内企业的数量和力量均匀性 ▲产业发展的速度 ▲顾客对商品同质性的认可程度 ▲产业中是否有过剩生产能力 ▲进入障碍与退出障碍（主要是退出成本）
第二，条理化。
归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达 出来，形成制度、规范、口号、守则。
第三，自我设计。
在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织 文化的设计。
第四，倡导与强化。
通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓，深入人心。通过各种手 段强化新的观念，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。
文化的来源
• 组织文化的最初来源通常反映了组织创始 人的远景或使命。由于创始人具有独创性 思想，他们可能对如何实施这些想法有一 定的倾向。创始人通过描述组织应该是什 么样子的方式来建立早期的文化。他们不 为已有的习惯或意识所束缚。
员工学习文化的方式
▲故事
组织的“故事”通常讲述重大的事件或重要的人物，如组 织的创始人，打破惯例，对历史错误的反应等。为了帮助 雇员学习文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公 司当前的惯例提供合理的解释，并举例说明对于组织来说 什么是重要的。
第五，实践与提高。
用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西， 把实践的东西变成理论的东西。
第六，适时发展。
在组织的不同发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应根据形势的发 展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。
文化对管理者的影响
• 因为组织文化约束人们应该做什么，不应 该做什么，所以与管理者尤为相关。 • 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约 一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。 管理者的主要职责受到他所处的文化的影 响。 • 组织文化对管理者的行为的影响有正面的 也有负面的。必须认识到负面影响，从而 克服它，发展组织的文化。