●他们态度如何？～目的在于了解受众的兴趣 度、可能的偏见、行为的 认可
●如何激发他们？～目的在于解决“怎样才能 打动他们的问题”
（以复杂的利益为立足点）
1.5.3 信息策略
构筑信息策略是沟通策略的第三个主 要环节。制定信息策略要注意两个关键的 问题：
●怎样强调信息～引发兴趣与重视
●如何组织信息～提高信息传递的效率与 效益
4、公司在全面推行新的工改方案之前，选择公司技术开 发中心作为试点部门。该部门试点的成功是否一定能 说明在整个公司推行工改方案的成功？你对余平实行 的沟通过程作何评价？
第二讲 沟通主体策略
2.1 沟通主体策略的两个基本问题
●我是谁～自我认识的问题
●我在哪～自我实现的过程，即自身的 地位、能力、个性特点、价 值观、形象等
公司总经理办公会议在接到余平提交的报告后，经过 充分的讨论研究，基本同意余平的建议。1998年11月在技 术中心实行了工改试点，开发人员的工资有了实质性的提
高，开发热情日益高涨，开发进度大大加快。人事部根据
试点情况，对部分实施办法进行了补充、修正。同时，经 过大量舆论宣传和相互沟通，广大老职工基本接受了工改 方案，对效益差的部门实行一定的优惠政策扶持政策，在 根据其经营业绩确定工资总额后，做到减人不减额度，使 效益差的部门对管理体制、人员结构进行了大幅度调整， 拉大工资差距档次，经过6个月的辛勤劳动，公司的工资 改革得到顺利实施。
武汉理工大学管理学院 程艳霞 博士
Wangh@
管理沟通
管理沟通的本质是换位思考，即要 求沟通者站在对方立场思考问题、传递 信息并获得对方的反馈，以解决具体的 沟通问题、正强化积极的人际关系。本 课以此为主线，学习以下内容：
第一讲：沟通、管理与成功
第二讲：沟通主体策略
2.1.1沟通者的可信度 ～弄清楚“我是谁
” 【案例讨论】你是一位刚刚毕业的MBA被一家 新公司录用，公司召开了一次新员工的欢迎大 会，参加大会的人员除了新员工外，还有不同 年龄层次的老员工以及公司主要领导。很荣幸 你被作为这次欢迎会上的新员工代表在大会上 发言。你深知这次发言对你非常重要，而且对 你的发展可能是一个机遇，可你从没在这种场 合发过言，内心很紧张。那么，你将采取那些 措施来保证这次演讲的成功？其中最主要的是 什么？
【案例1】EC公司工资改革方案的出台
EC公司作为通信制造业最大的国有企业，从九十年 代初开始取得了长足的发展，生产规模从八十年代末期 的年产值5000万元发展到1998年的年销售收入59亿，公 司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳 定发展和市场竞争日趋激烈，国外跨国集团长驱直入， 国内同行快速成长，企业发展承受巨大的压力。同时， 由于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工 身上体现为“小富即安”的思想，并出现了不求上进的 懒散习气，而且公司内部仍然执行原有工资体系，年轻 职工的工资水平明显比老职工工资水平低，与华为、中 新兴等同行业企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工 的积极性受到极大的压制，导致了公司技术开发骨干和 市场销售骨干大量流失。而在通信技术一泻千里的激烈 市场竞争中，年轻人在公司中的重要性已越来越突出。
为了调整公司不合理的工资结构体系，缩短同行业工 资差距，激发员工工作积极性，公司决定在1998年实现 大幅度的工资改革，其基本思路是：（1）实行岗位工资 制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工 资总额，各部门的工资发放以工资总额为限；（2）对公 司现有岗位职现重新进行定义，根据重要程度进行排序， 确定工资级别，并对富余人员地进行下岗培训。
立科学的沟通思维
其次，选择有效的沟通策略，实施
有效的沟通行为
第三，掌握沟通的基本技理论）：管理沟
通来自于行为科学理论，即研究一个组 织或有机体如何根据听众的特点在复杂 的沟通方式和类型中选择相应的沟通策 略并实现沟通。
强调有效的沟通技能和行为（技能和技
鉴于工资改革开始酝酿就在公司引起巨大反应，余平 对前期工作进行了认真的总结和反思：首先，工资改革方 案刚开始酝酿，公司内部对工改方案的意见和看法就四处 流行，许多职工纷纷打电话询问或质问余平，有些说法甚 至与工改方案基本一致。余平感到工改方案的酝酿过程中 保密工作存在问题，许多尚未成熟的工改方案通过非正式 渠道在公司内传播，以讹传讹后各种说法都有。其次，现 行工资体系在延续了几十年的前提下，要求在几个月内有 较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很 难马上接受，尤其是时间接近年末，许多老职工面临不利 的工资调整，更少数职工要面临下岗的严峻局面，与春节 合家欢聚、吉祥喜气将形成强烈的反差。第三是没有很好 地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改 革是皆大欢喜的人人加工资。
●管理沟通的具体作用
有效地完成管理者的核心任务
——以80％的时间来实现语言沟通
对变革的支持
——以沟通来消除变革过程中的障碍。
实现信息的有效传递与情感的互访
1.4有效沟通的四原则与四特征
四原则（彼得·德鲁 克）
四特征
沟通是理解力
准确
沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达）
沟通是创造需要 简洁
沟通是提供有效信 息
愿景设计：将自己设定的愿景转化为下
属共同的愿景——以高超技巧作前提
激励：让愿景对员工产生内在激励效
应 ——必要条件是员工的目标与管理者 的愿景兼容
推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推
动组织工作绩效的提高——以管理者的 沟通活动来实现。
结论：
管理者要完成这三大任务，必要条 件是具有有效的沟通技能。
管理实践的描述
个人～有效的沟通能力决定着个人价值得 到认可的最关键的性格特征，其中， 一对一、面对面的沟通能力在成功 管理中起着决定性的作用。
组织～组织调整实施中遇到的最大的问题 以及决定调整是否成功的关键因素 是沟通，尤其是与员工的沟通。
结论：管理沟通技能是个人自我提升 的重要途径，也是组织效率和绩效提 高的重要保证。
针对以上问题，余平决定从五个方面着手开展工资 改革。第一，向公司总经理办公会议提交报告。要求将工 改最后期限延迟到1999年二季度结束。如果仓促进行工改
容易产生强烈的抵触情绪，这会妨碍公司年底的冲刺，影 响全年生产经营目标的完成。第二，在公司内部的报刊、 广播、计算机网络等媒介上以较大的篇幅刊登华为、中新 兴等国内企业结构体系介绍，请各地的企业管理家、教授 作专题评论。在计算机网络和专门开辟BBS让职工进行讨 论，并且通过党支部、工会等在职工进行广泛的思想教育 和舆论宣传。第三，定期或不定期地召开职工座谈会，充 分了解员工的想法。第四，向总经理办公会提议，由于公 司技术开发中心均为年轻职工，建议在技术中心首先进行 工改试点，也有利于突出年轻人的重视，让技术开发人员 首先从中受益。第五，强调工资改革小组的纪律性，精简 小组成员。在工改方案提交公司总经理办公会议讨论之前， 不许对外透露任何消息，否则后果自负。
但，公司在外部同样承担着巨大的压力，华为、中新 兴等作为地处特区的著名通信企业，利用地域优势、体制 优势和高工资吸引EC公司年轻的技术骨干，早在1996年华 为公司就把EC公司在上海进行移动通信交换机开发的10余 名年轻技术骨干全部挖走，直接导致了公司移动通信交换 机项目的流产。而在本次董事会召开期间，华为公司又在 世界贸易中心召开人才招聘会，矛头又一次直接指向东方 通信的年轻骨干，使全体董事大受震动，进行工资改革的 决心更加坚定和迫切。同时，有更多的跨国集团在国内的 分公司、办事处和合资企业对国有企业的优秀人才虎视眈 眈，用各种方法和手段吸引国有企业的年轻人。
第三讲：沟通客体策略
第四讲：信息策略
第五讲：建设性沟通
沟通是管理者的首要职能，一 个高效的管理者，必定是一个有 效的沟通者。
管理者的第一大问题可以被归 纳为一个词——沟通。
一个管理者在清醒的时候至少 80％的时间在进行语言沟通。
第一讲 沟通、管理与成功
●管理者提高管理沟通技能的三要点
首先，要转变自身的管理观念，建
1.5.4 渠道策略
●正式与非正式沟通渠道 ●个体与群体沟通渠道 ●书面与口头沟通渠道
1.5.5 文化策略
●沟通者策略中的文化背景 ●受众策略中的文化背景 ●信息策略中的文化背景 ●渠道策略中的文化背景
1.6 本讲小结与案例
【小结】 沟通策略检查清单
●沟通者策略 ●听众策略 ●信息策略 ●渠道选择策略 ●文化策略
集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门 的领导，正面临公司内部的双重压力：首先是公司董事会 已经通过了进行工资改革的决议，并且要在1998年底或
1999年初完成工资改革，而当时距1998年底只有不到3个 月时间：其次，在董事会通过工资改革的决议后，广大职 工对改革方案十分关注，当改革初步方案开始酝酿时，公 司内部传言四起，众说纷纭，特别是老职工的抵触情绪尤 为严重。
研究的内容）
●管理沟通的概念 信息交流，即将某一信息（或意思） 传递给客体或对象，以期取得客体 作出相应反应效果的全过程。
●管理沟通的内涵 是有中介体的沟通双方的沟通行为 具有四大特点 是一个循环的过程
沟通者
信息
渠道选择
听众（读者）
反应
文化背景
1.3 管理沟通的功能与作用
管理理论的描述
管理、管理者的功能与角色定位
讨论问题：
1、人事部主任为了保证工改的顺利实施，要解决好沟通 问题，从该案例看，他应如何考虑沟通的对象，以及 不同对象的沟通信息策略和内容等问题？
2、人事部主任为实施工改方案，具体的沟通目的是什么？ 案例中所述的五点建议，能否保证沟通的顺利实现？
3、在工改方案酝酿过程中出现各种不同的意见和说法， 这些非正式信息产生的原因是什么，应如何看待这些 信息对工改方案出台的影响？余平认为应加强工改方 案出台前的保密工作，你对此如何看？
影响可信度的因素和技巧如下表所示：