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第二节
企业再造理论
企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程 再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创 始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想 使现代经营管理领域发生了革命性的变化。
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4．汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾 问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。 他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工 程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学 博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究 公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公 司——汤姆·彼得斯集团。
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山西财经大学工商管理学院 一、创新管理理论的代表人物 1．熊彼特的创新概念 2．科斯等人对创新的看法 3．彼得·德鲁克 4．汤姆·彼得斯
曹卫红2006来自 山西财经大学工商管理学院熊彼特
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特 (JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一个从经济学的角 度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织 布厂主家庭。1901—1906年就读于维也纳大学，1909— 1918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919 年2月，经大学时代的同窗好友奥托·鲍威尔的推荐，被任命 为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳私营皮达曼 银行总经理，1924年该银行破产。1925— 1932年间曾应邀 任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美 国，任哈佛大学教授，直到逝世。
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第十二章
【本章学习要点与要求】
变革管理理论
本章通过对变革管理理论的概述，包括变革管理的程序及方 法，进一步介绍20世纪80年代以后最有影响的管理理论企业 再造理论以及创新管理理论。学习完本章后，应该能：
1、解释变革管理理论产生的意义。 2、了解变革管理的方法。 3、了解企业再造理论产生的背景。 4、掌握企业再造的基本思想。 5、了解创新管理理论的代表人物。 6、把握创新的原则及创新机遇。 曹卫红
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3．彼得·德鲁克 作为现代管理学大师，德鲁克认为管理学及其在实践中 的一个重要进步是包含着创新和企业家精神。他在《创新与 企业家精神》一书中强调了创新的重要性，首次把创新与企 业家精神视为可组织的、有目的的任务和系统化的工作。同 时，创新也是企业获得持续发展的最重要的动力。
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2．科斯等人对创新的看法 罗纳德·科斯(RonaldH．Coase，1910一 )于1937年发表了 一篇被认为是新制度经济学奠基之作的论文一—一《论企业的 性质》。 科斯的“交易费用”概念就为我们提供了观察组织产生发 展及创新的新视角，而这恰恰是传统经济学与传统管理学所不 具备的视野。
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症候群： （1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景， 私心大于公意； （2）组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位 主义取代团队合作； （3）组织决策权力集中在少数高层人员手里，大多 数成员不仅无力改变现状，而且得过且过； （4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识， 甚至不支持自发性的员工学习。
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迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948-— )
迈克尔·哈默先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士 学位，曾担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机 科学教授，现为哈默公司总裁。
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主要著作有： 《企业再造》(与詹姆斯·钱匹合著，1993)、 《再造大革命》(与斯蒂文·斯坦顿合著， 1995)、 《超越再造》(1996)、 《企业行动纲领》(2001)等。
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一、企业再造理论的产生背景 首先，将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的 片断，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面 发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工 作，交易费用因此会大大增加。 其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织 的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即 使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的 积极性、主动性和创造性。
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山西财经大学工商管理学院 二、变革管理的方法 计划方法 紧急方法
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⒈计划变革方法 计划变革的基石使库尔特·卢因奠定的。 计划变革的要点是通过把管理者、员工和顾问结合到 一起提高群体的绩效。计划变革的提倡者，特别是早期 的，相信群体学习和个人发展至少和实际的变革过程一 样重要。 在20世纪60年代和70年代，由于有了更多的工具、技 巧和实践者，计划变革成为管理组织变革的主要方法。 卢因认为变革管理的基本方法有： 解冻现状；移动到新状态；重新冻结。
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第一节 变革管理理论概述
一、变革管理及其程序 变革管理（change management）意即当组织成长迟缓， 内部不良问题丛生，无法适应经营环境的变量时，企业必须 做出组织变革策略，将内部层级、工作流程、企业文化及企 业战略进行必要的调整与改善管理，以促使企业顺利转型。
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二、创新的原则 (1)资产专用性原则(assetspecificity principle)。在组织 构造中资产专用性程度要高，因为资产专用性程度越高，组 织取代市场所节约的交易费用越大。 (2)外部性内在化原则(externalityprinciple)。所谓外部性 即机会主义行为，也称“搭便车”。 (3)等级分解原则(hierarchicaldecompositionprinciple)。 即在组织创新的过程中，组织结构及相应的决策权力和责任 应进行分解，并落实到每个便于操作的组织的各个基层单位， 从而有助于防“道德风险”，进一步节约交易费用和组织运 作成本。 威廉姆森认为， 威廉姆森认为，组织创新的方向和原则有三条
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詹姆斯·钱匹（JamesChampy，1942一 ） 詹姆斯·钱匹，美国CSC指数咨询公司咨询顾问，1996 年8月离开CSC公司进入Perot系统公司从事管理咨询顾问 工作。 钱匹的主要著作有： 《企业再造》(与迈克尔?哈默合著，1993)、 《再造管理》(1995)、 《企业X再造》(2002)等。
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企业变革管理遵循以下程序：
（1）增加紧迫感。要向成功进行变革管理，首要工作是激起多数成员的紧迫感， 让他们随时处在备战状态。 （2）建立领导团队。努力使多数成员加入变革团队。 （3）设立方向清楚的愿景。 （4）沟通。其目的是使尽可能多的员工投入参与到变革中去，从而达成愿景目标。 （5）授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，页原意配合采取行动时，企业应采取 授权行动。 （6）创造短期成果。短期成果可以加深变革的信仰，使推动变革的精神鼓励，同 时能抑止怀疑滋长。 （7）永不松懈，持续变革。在变革的过程中，经历了几次短期胜利后，最大的挑 战就在于如何维系员工的紧迫感。这就要让变革持续进行，建立一个坚强的支持变 革型企业文化。
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二、企业再造的基本思想 (1)以顾客为中心。强调以顾客的需求来决定公司业 务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、 全员参与等持续性改善使企业始终处于战略主导地位。 (2)以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发 生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式， 再造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须 是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精 神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 (3)以效率和效益为中心。
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第三节 创新管理理论
创新管理则有三种互相联系的不同含义：一是管理的 创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。 创新型管理的前提和结果必然是管理创新，同时这种 管理的内容主要应包括对创新的管理。 创新管理理论认为，管理不存在一般模式，创新管理 是组织(包括企业)生存和发展的根基，它贯穿于整个管理 过程，一切管理应随着技术、市场等环境的变化而变化， 但它也要求整个组织及其组成人员是创新型的，把创新作 为其活动的主旋律。
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汤姆·彼得斯主要著作：
1982年与沃特曼合著《追求卓越》一书，连年荣登《纽约时报》 排行榜，旋即被译成十几种文字风靡全球，成为第一本销量超过百万 的管理类书籍。 《追求卓越的激情》(与南希·奥斯汀合著，1985)、 《赢得优势》(1985)、 《乱中取胜》(1987)、 《管理的解放》(1992)、 《追求巨大的成功》(1994)、 《创新的循环》(1997)、 《重新想像》(2003)等。被称为“后现代企业之父”。
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德鲁克---创新的原则： (1)分析创新机遇的各种来源，这是有目的、有系统的创新 的开始。 (2)创新既是概念的又是感知的，因此要多看、多问和多听， 研究用户的期望、价值观和他们的需求。 (3)有效的创新必须简单而专一。它应该只做一件事，而且 异常简单。 (4)有效的创新应从不起眼处着手，它们只试图做一件与众 不同的事情。 (5)创新一开始就以充当领导者作为目标，争取成为标准的 设计者并决定新技术和新产业部门的方向。