XX集团有限公司
20XX年度绩效考核报告
考核周期：20XX年1月1日-20XX年12月31日
被考核组织：二级事业部及经营组织
考核单位：绩效考核小组
考核时间：20XX年1月
编制：审核：批准：
XX集团有限公司
20XX年度绩效考核报告
20XX年12月25日至20XX年1月15日，集团绩效考核小组（代表执行部门集团人力资源中心），根据《绩效管理制度》和20XX年签订的《目标责任书》，组织集团审计、财务部门对考核数据进行审核、确认，最终对各本部各中心、二级经营组织的年度绩效考核结果进行输出，现将考核情况汇总分析如下：
一、二级经营组织绩效考核情况
（一）经济指标
分析：
1、营收目标。
2、利润目标。
3、新增合同额。
4、回款率目标。
5、现金流目标。
7、成本降低率。
（二）管理指标
分析：
1、关键人才配置。
2、核心人才流失。
3、流程系统导入。
4、培养人才。
5、顾客满意。
（三）电网指标（减分项）
（四）过程得分情况
（五）最终得分：
二、集团中心绩效考核（一）市场开发中心
（二）人才中心
（三）行政中心
（四）财务中心
（五）生产中心
三、绩效奖金及利润奖金核算
（一）绩效奖金
1、各组织单位正职根据岗位绩效年薪基数和考核系数进行核算。
绩效年薪=绩效基数*考核系数*实际出勤天数*应出勤天数
（二）利润奖金
1、完成利润目标，享受超额利润奖金。
2、未完成利润目标，无超额利润奖金。
3、效益奖金核算根据超额利润XX计提，乘以组织绩效系数核算奖金包。
核算完成后二级经营单位班子及员工间进行分配，根据岗位系数、绩效系数、出勤系数。
四、绩效管理工作总结
一、绩效计划（指标及目标设计）方面
（一）总结
1、年初制定的绩效计划，因市场等外部环境波动，整体经营目标完成情况不理想，与预定目标有一定差距，近几年市场行情不明朗，对市场行情研判不准确，增加了绩效目标制定难度，目标值难以准确把握，绩效计划则会出现偏差。
2、今年对二级经营单位考核中，经济指标占70%，管理指标占10%，季度过程考核占20%。
总体来看，年度以经济指标导向为主，过程以管理考核为主。
双管齐下，基本匹配当下的绩效策略。
3、关于集团本部中心考核，总体看来，定性指标过多，是工作计划的罗列，没有突出重点、核心工作，容易导致各部门在工作中没有中心，迷失工作方向，是否在指标的设计上以年度重点任务或督办事项为考核内容，常规工作不做为年度考核指标。
4、二级经营单位下属部门，在分解年度、季度目标时承接性不强，有时出现各考各的现象，失去目标分解的意义。
（二）改善思路
1、计划制定和目标分解过程中，要充分考虑各类影响因素，过程当中出现经营环境重大改变时，及时做出目标的调整。
2、集团中心指标化繁为简，年度定量指标，最多不超过3项，定性指标不超过7项，总体指标不超过10项，每项为一个考核点，聚焦重点；季度指标可继续沿用本年度考核方法，但督办事项一项可与关键任务相合并考核。
3、二级经营单位，必须以分解年度、季度目标为主，呈现关键任务考核
内容，宜精不宜多，有明确导向和成果输出要求，对于太笼统的指标应舍弃。
二、绩效辅导方面
（一）总结
1、上级单位对下级单位或管理者对员工辅导的缺失；或者只做检查，而无具体指导、改进措施。
2、制定完成绩效目标后，未对下属单位或员工做有效的目标宣贯、沟通辅导，导致在实际工作中目标模糊、缺乏动力，不清楚标准是什么，导致效率的下降。
3、没有形成绩效辅导记录资料，偏面关注近期绩效，而忽视整体绩效，当下级组织或个人在某一时间段遇到困难或阻力而导致业绩下降时，往往考评者会将着眼点放在这一阶段，形成近因效应，对最终绩效评价会产生误导。
4、对关键节点的控制不足，绩效管控过程中未把握影响目标达成的关键节点，而耗费时间于常规工作，从而导致事倍功半。
5、下半年开始，专项进行绩效辅导落地活动，并组织进行了全体干部培训，组织大家制定辅导目标和做好过程记录。
但在推行过程中，应付现象仍然存在，如过程中未进行辅导，月度结束时，填好辅导资料，草草了事。
再就是无目标性辅导，把一次谈话当成一次辅导，没有目标，没有改进。
最后，各单位综合部在职能发挥上仍存在不足，无主动开展辅导的意识，当上级单位调查了才去做，惰性思想太强。
（二）改善思路
1、考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制，及时发现问题、解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行修正。
在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差，对问题再次进行确认，以便识别问题发生的主要
原因，并按因果关系进一步分解，采取具体措施加以解决。
2、当团队或个人绩效目标确定后，必须进行宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。
3、进行持续的辅导、沟通，并形成记录。
根据下属不同阶段的实际表现，与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈；辅导面谈要按工作结点或工作进展程度定期进行，不能遇到问题才行动，要做到掌握整体过程、动态，后面对员工评价时也能做到公正、客观；达到提高下级单位或员工的积极性、能动性，保证目标的实现。
4、上级考评者，要明确每一项目标的关键节点，做出重点的辅导，给予大的帮助和支持，避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。
三、绩效考垓方面
（一）总结
1、对员工层级考评评价方面，主观性太强，打分分数偏高，如深泰公司、沪泰公司，不能基于实际工作开展情况评价。
2、考评内容设计问题，员工层级过于单薄，可适当增加纬度，或者是否考虑按岗位设计考核内容，进行差异化考核。
3、有的二级经营单位因为市场开发及存量项目问题，导致考核目标与实际完成偏差较大，另外，项目在分解二级经营单位目标时，基于二级经营单位未有足够工程支撑，项目处于不饱和状态，未能完成任务，人员闲置，目标达成率较低。
（二）改善思路
1、关于如何规避绩效评者受主客观因素影响的问题。
必须分清对“事”
评价和对“人”评价的问题，每次的考评应该是对业绩的考核，不管岗位上的人是谁，不影响业务和工作的成果；不管谁去考核，业务和工作成果的完成情况是客观存在的。
2、让所有考评者意识到，认真考评是件严肃的事情，杜绝考评流于形式化。
通过建立机制，绩效计划制定、辅导，考评双方共同参与，增强互相责任感，达到对考评者来讲，这是员工管理的有效手段；对被考评者来讲，这是寻找自我不足，不断提升的途径。
3、员工层级考评内容，在原有纬度上，可适当增加2-3项，年度时可采用360度胜任力测评；年度成绩=季度平均成绩*70%+年度测评*30%。
4、组织层面考核目标设定，要充分考虑市场及项目存量情况，遵守SMART 原则，合理做好目标调整，发挥项目经理开发项目的意识，没活干时，要想办法找活干。
四、绩效反馈、面谈方面
（一）总结
1、缺失绩效反馈面谈环节，员工考核结束后，上级领导未进行绩效反馈面谈，只是填写了绩效面谈表，双方签字完成即可。
2、面谈人对面谈技巧、方式方法掌握不精，准备不足，首先，未能创造良好的面谈环境和氛围，其次，未能指出员工的优点与不足，对待改进点没有量化的改进要求，最终面谈效果不理想。
（二）改善思路
1、对于考评结果，应首先是使员工充分了解，然后听取员工的意义和建议，进行公开的交流，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给考评者，使得考评者能及时处理有关情况和吸收有关绩效考评的经验和教训。
2、只作考评而不将结果反馈，考核便失去它极重要的激励功能。
所以要不断培训和辅导考评者，让其明白绩效结果反馈的意义。
特别是一线部门，该项工作更要深入，不断引导考评者的思想，必要时人力资源部门也要参与，共同做好。
3、考评结果及时反馈是促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一，所以考评者应掌握一定的方式方法。
不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；可采用综合式绩效面谈的方法，针对具体情况，具体变换，这对考评者的培训要跟上。
五、绩效不足改善方面
（一）总结
1、对绩效问题反馈后，所属负责人未形成不足改善的追踪、评价，对下下属员工培养、指导不足。
2、各层级人力资源部门未发挥出监督、约束作用，未有评价机制，对管理者和员工未有要求。
（二）改善思路
1、完善绩效考核落地机制，形成常态化工作，要求人力资源部门和部门负责人共同做好。
2、建立绩效不足改善的运作流程、表单等，确保员工技能、效率、业绩的逐步提升，促进绩效考核落地。
绩效考核小组。