分层分类管理人才
实现团场人力资源管理迈上新台阶
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量，而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。

在未来市场竞争的较量中，团场如何将团场现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？关键需要解决两个层面的问题：一是团场战略方向的引导并被领导干部和职工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。

对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设团场科学的经营管理体制的核心和基础。

重构战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作团场中重要的战略性资源，按照团场战略要求，对团场现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建团场战略性人力资源管理体系。

战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造团场未来的核心竞争力，核心在于如何从团场现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的人才队伍。

团场战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对团场的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使团场
价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为团场创造更多的利益。

另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。

因此，只有在人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动各层级人才为团场创造更多的价值。

一、如何对团场人力资源进行分层分类
我们可以看到，一个团场核心能力突出表现为团场所具有核心的人力资源，核心人力资源是形成团场核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为团场重要的战略性资源，是构成团场核心竞争力的基本要素。

作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了团场所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是团场创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对人才的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求团场与人才的共同发展。

与团场核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定团场的核心人力资源。

1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力
资源价值。

2、团场的各个部门对团场的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个团场都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。

3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。

4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。

二、如何构建分层分类的人力资源管理体系
组织是团场目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在团场战略层面上调整组织定位与结构。

其基本目标是在重新梳理团场目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。

但前期调整尽可能以梳理为主，待团场战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

1、战略性人力资源管理的组织基础——对团场纵向与横向权责体系的理顺
团场建立创新授权机制的前提是对团场中不同层级人员职能的重新定位和再认识。

从垂直分层上看：应考虑“战
略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

2、战略性人力资源管理的定位——对团场长期发展战略的系统规划
它要求团场必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。

以此提高人力资源在团场中的战略价值，保证人力资源政策与团场的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

团场的价值创造主体，是团场的领导层和核心业务类员工。

价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的团场生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析团场在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与团场组织长期效益相适应的人事政策的过程。

它是团场整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。

3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理
建立符合团场战略性人力资源管理要求的业绩评价系统，是当前人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动人才积极性的重要内容。

分层分类的绩效评价系统是在团场战略与业务定位的基础上，从战略分解和
市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，对各个部门进行分层分类管理。

从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。

4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。

战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是团场薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：
一是必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升团场竞争力。

即要站在团场战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现团场的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

二是必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了团场的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。

价值链的引导过程中组织对人才的期望，即对人才行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。

5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织
现代团场战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。

构筑团场人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据团场发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使职工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。

同时，配合团场从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的职工培训活动，逐步建设高素质的职工队伍。

6、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上
岗为基础的用工管理
战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。

能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。

团场按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。

通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。

同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

总之，团场能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应团场经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。