•企业组织结构 •企业财务信 息 •企业目前的产品 战略及产品信息 •企业的人力资源 状况
•目前市场容量 •市场发展趋势 •竞争对手及其市场份 额
•资产与负债 •成本与利润 •现金流 •融资能力
•战略规划中的职能责任关系
•战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 •制定、完成的；规划部是组织、实施部门。
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•制订战略规划的方法——全过程
•分析框架
•1
•2
•企业现状评估 •确定战略方
•和目标制定
•案选择标准
•3
•4
•找出发展机会并 •确定机会与最
进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实 •施计划
了解和评估当前
•关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 •制定实
进行初步筛选 确定发展战略
•施计划
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• 分析方案和目 标的可行性
• 进一步确定企 业发展机会
根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距
预测采取战略选择后业 务状况，以及与企业发 展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风 险/回报
•案选择标准
•分析框架
•3
•4
•找出发展机会并 •确定机会与最
进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实
•施计划
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• 行业/市场 • 事实分析
市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易
•企业自身竞争 •能力评估
市场份额 产品线 成本优势 公司形象 管理能力
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•找出发展机会
•市场吸引力/机会对企业 业务的影响
•初步筛选 出的战略
方案
•在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后，制定出最终的发展战略
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
• 战略实施 • 的必要条件
资源准备 设计过程与步骤
•实施计 划
•下一步
•要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持
•制定企业 发展战略 所需信息
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•企业 外 •部信 息
•企业 内 •部数 据
•国内国际宏 观经济趋势 •国家相关产业政 策
•市场状况
•行业发展方向
•企业目前战略目 标
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✓参与
执行
•高层管理
✓ ✓
✓
批准
•公司规划部
✓
•公司其他职能 •部门或子公司
✓
✓ ✓ ✓
✓
✓ ✓
✓
✓
•战略规划的常用工具
工具 差距分析 SWOT分析 PEST分析 发展驱动力 五种竞争力
波特矩阵
价值链分析
解释 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。
对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。
关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。
分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。
以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细 分研究的前提下，确定业务定位。
如何制定战略规划
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2020年4月13日星期一
•报告结构
制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
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•战略的定义
•何谓战略？
•工作定义： •战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（——目标），而且是用最 •少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
➢ 战略的实施计划 • 明确的实施阶段、内容、时间和责任人
➢ 战略规划的附件 • 行业/市场研究
• 财务模拟
• 其他在制定战略规划所必备的文件
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•战略规划的建议格式
•战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。
公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估） 愿景和目标 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略） 核心竞争力的规划 公司管理平台建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等） 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析） 附件
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•战略规划的定义
•何谓战略规划？
•根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、 •有机地、系统地设计各方面的策略。
•特点：
• 战略规划和整个管理体制是不可分割的； • 战略规划是个系统性工作； • 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； • 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； • 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； • 战略规划具有很强的指导性。
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
确定行业主要影响 会
因素及关键成功因 衡量各个机会对
素
企业发展的影响
结合自身的核心能 力，制定战略方案 选择标准
根据影响的大小 来排出战略方案 的优先次序
能力/差距分析
确定企业发展战 略
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
•规划活动
• 企业评估和目标确定
•
企业整体评估
•
确定发展目标
•
组织、协调规划活动
• 确定战略方案选择标准
•
行业/市场研究
•
竞争能力评估
•
确定选择标准
• 找出发展机会并设计战略
•
找出发展机会
•
设计初步战略方案
• 明确发展机会并确定战略
•
分析战略的可行性
•
确定最终战略
• 制定实施计划
•
制定实施计划
•
评估、确定
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•战略规划工具的应用
•差距分析 •PEST分析
•波特矩阵
•SWOT分析
•行业/市场研究、 企业自身评估判断 企业的竞争优势和
存在的问题
•成功的关键因素
•确定企业的 •发展战略
•发展驱动力 •五种竞争力 •价值链分析
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制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
益
•公司管理层 制定公司的战
略规划
•公司战略规 划文本
•提交董事会 （执委会）
•审批
•不批准
•批准
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•管理层将目 标分解，传达 到部门、员工
•说明
• 1、战略规划要求目标明确，战略清晰；
• 2、战略规划应得到董事会（执委会）、
•
公司管理层的认同；
• 3、战略规划的基础是对公司所处环境
•对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功
因素
•第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个 机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•找出发展机会 •明确机会与最
并进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实 •施计划
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制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
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•战略规划流程
•公司董事会 （总部执委会
）提出要求
•公司管理层 分析环境因素 和内部条件
•公司管理层 平衡未来的发 展和目前的利
• 核心竞争力可以是企业的管理经验/ • 能力，高效的业务运作体系，技术 •等
•说明
• 具有较强竞争力的企业在其高效的 • 企业运作背后往往具有核心竞争力 • 的支撑
• 核心竞争力可以在企业运作中进行 • 有效移植
• 通过核心竞争力的识别和在不同业 • 务单元之间的移植，集团可以充分 • 利用资源，推动各业务单元的共同 • 提高
进一步改进业 务表现
缩小与企业发 展目标之间的 差距
企业发展机会 的最终排序
•发展战略
•最后，需要制定一套企业战略的实施计划
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略
•制定实 •施计划
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•成果： 理由充分的企
业发展远景目 标
改进方案的衡 量标准
实现企业增长 的候选方案
企业发展战略
实施计划
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•制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定 企业的远景目标
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 •制定实
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