严介和：我不知道什么是失败(职场经验)对话语录：中国民营企业做大后还是应该低调我没有把物质的富有看成是唯一的富有，我懂得金钱只是整个富有的一部分，不能够体现全部的富有。
一流的公司不上市，二流的公司上市，三流的公司上不了市。
稻子熟了，也就低头了，当农村的稻谷沉甸甸金灿灿最有份量最亮丽的时候也就低头了，走向今天成熟的低头，从敢为人先走到了甘为人后。
资产风暴前后：从张扬到妥协本报记者：2006年那场资产风暴后到2007年底，你从公众的视线中消失了一段时间，那段时间你在做什么？严介和：那段时间基本都在玩，养精蓄锐，往国外跑了几趟，把自己融入山山水水之中。
因为之前的一段时间把自己的能量消耗得差不多了，需要汲取新的能量，去美丽的山川，清新的空气中去吸收，吸收自然的能量，以逸待劳。
我是一个热爱生活的人。
凡是我不知晓的，我都希望知晓，凡是我不会做的，我都喜欢去尝试。
我在培养自己的疯癫，因为我觉得企业家不能没有个性和激情。
我从张扬的个性走向了柔忍的个性，从疯狂的激情走向了内敛的激情，这就是从成长走向成熟。
我最近常讲三句话，从有形的、静态的、枝繁叶茂的成长，走向根结深扎的成熟；从无形的、动态的行为风格，敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟。
应无尽无不是一无所有，该有的都有了，其他的就不稀罕了。
这是一种境界。
我现在就是一种甘为人后的状态，因为我已经成熟了，不需要成长了。
我情愿大家踩着我的肩膀上，让我们从单个的富裕走向了富裕的平方和立方，那是群体的富裕，立体的富裕。
本报记者：有人说2006年那场资产风暴前的严介和性格很张扬，现在变得妥协了，从张扬到妥协，这其中起决定作用的因素是什么？严介和：实际上很多人没有真正了解我，这让我感到很悲哀。
其实我在当国企老总的那十年是张扬的，我做得企业风生水起，但当我2002年下海创业成立太平洋建设集团的时候已经不张扬了，如果张扬就不会有今天的太平洋了。
实际上我在做太平洋的时候就已经是一个方毅刚勇、柔忍圆通的人了。
这也成为太平洋人的标准。
你想，我要求我的员工做到的，我怎么能做不到呢？方毅刚勇的人往往不够柔忍，但是我们更懂得没有柔忍哪来的圆通呢？本报记者：你不止一次说过，胡润百富榜对你的影响是弊大于利，为什么？是不是因为胡润榜的出现，让你和太平洋成为公众的焦点，从而使太平洋失去了一些在私底下运作的空间，最终导致后来的低谷？现在回过头来，后悔上这个榜吗？严介和：应该是有关系的。
2006年的那场资产风暴给太平洋造成的伤害是很大的，那是我不曾预料的，不应该造成的伤害都产生了，我感到很可惜。
我认为，中国民营企业做大后还是应该低调。
我那时是树欲静而风不止，所以我后来选择逐步低调低下来。
现在回头看，我一点也不后悔上这个榜，因为它不值得我后悔。
而且，从长远来看，未必是失大于得。
比如说我现在的身价，毫不回避地说，是2006年的五倍。
一次危机就意味着一次辉煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一个新的高度。
当你步入低谷的时候，如果你是能人，你就会该低的时候就低到位，该做瘦身的时候就瘦到位，该做减法的减到位，置之死地而后生，这才有可能从低谷到一个新的高度。
本报记者：你总是表现得这么自信，没有什么能打败你吗？严介和：我最大的失败就是不知道什么是失败。
本报记者：什么时候是你最软弱的时候？严介和：最软弱的时候是人们对我的不了解，这也是我唯一的痛苦。
我希望大家都能走近我，接触我，我期盼人们对我有一个真正的了解，这是我最大的福音。
往往很多不愉快的事情都是由误会造成的，误会都是因不了解而造成的。
我常说要理解别人对我们的不理解，就是说企业家必须要有卓越的心理素质，要永远地理解别人，尽最大可能。
留最大限度去理解别人对我们的不理解，别人不理解我们是可以的，我们不可以不理解别人。
我更喜欢做“教父”本报记者：从当年国家控股、民企参股集团的主席到现在先治病再收钱的咨询公司老总，从原来的“大佬”到现在的所谓“教父”，这两个身份你更喜欢哪一个？严介和：当然是喜欢做教父了，大佬仅仅是总量，教父才是质量。
大佬是有形的，教父往往是无形的。
一个企业、一个人如果能从总量走向质量，那么他是幸福的；能从有形的财富走向无形的财富，那么他是高贵的。
其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗，我不是那种人。
本报记者：你理想中的事业是什么样子？现在的状态是你理想中的状态吗？严介和：是比较理想的。
现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑，让他们少走弯路，使他们为社会创造更多的财富。
我是过来人，好比我多次爬过的一座山，当一个新人要爬这座山时，如果我告诉他如何走，他就会少走弯路，会走得更快，这是财富，也是社会效益。
我们常说要问山多高，请问过来人，就是这个道理。
另一方面，我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团，华洋是未来商学院非常有价值的试验田，这就从家族式走向了社会化，华洋不再是家族式的了，完全社会化，它是一个99.99%的股份制企业，我想它会成功的。
如果用5年的时间把华洋再做出来，我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。
国有企业、集体企业、私营企业、上市公司，包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。
本报记者：当初在你辞去太平洋集团主席之后，外界对太平洋的继任者有很多猜测，有人说会传给你的儿子，有人说会引入职业经理人，但没有想到你最后将太平洋的头把交椅交给夫人。
严介和：我不会交给儿子，因为儿子才大学毕业，太小了。
这么大的一个太平洋集团，不到40岁是不可能独挡一面的。
让夫人出山，也是太平洋的一种软着陆。
因为太平洋人对我的精神寄托太大了，把我视为精神领袖，如果我交给外人，他们情感上受不了。
夫人做个一两年，等团队形成后，太平洋就会交给团队。
这就是让我们从拥有太平洋，经营管理太平洋，既当爹又当妈的模式，走向拥有太平洋，不去经营管理太平洋，只当爹不当妈的模式。
这样，才能实现我们最初的既定目标：遨游太平洋！希望成为一个公众企业家本报记者：你自己是一位民营企业家，也接触了很多民营企业家，你怎样评价中国民营企业家这个群体？严介和：中国的民营企业是在计划经济向市场经济转型的夹缝中生存，自生自灭的，是苦海无边，又回头无岸的经济群体。
一流的民营企业家，就必然是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。
他站着应该是一座山，倒下也应该是一座碑。
我也想提醒中国的民营企业，当遇到危机时，无论如何要记住，最终还是靠自己。
既没有神仙，也没有救世主。
如果你觉得自己是优秀的，就一定要坚持住，坚持下来就是人物。
本报记者：你曾说自己是中国为数不多的政治非常敏感的企业家，也在很多场合谈到对政治的见识。
有没有想过如果有一天自己从政了，会是一种怎样的局面？严介和：我对政治是比较敏感的，我是一个讲政治的企业家。
倘若让我从政的话，我会忠实地遵守三民主义，做到情为民所系，权为民所用，利为民所谋，我想我是能够做到勤政为民的，这点我还是很自信的。
但我想我这一生是没有机会从政了，我现在也没有从政的念头，如果想从政当年我就不会跳海了。
本报记者：如果严介和要在未来的企业家史上留下一笔，你希望是怎样的一笔？严介和：我希望是一个公众企业家，而不是一个个人企业家，不是别人给我打工，而是我给别人打工。
我一开始做华洋就在股东大会上明确指出，我不拿华洋一分钱的工资。
华洋上百万的人，我不想他们给我打工，我要给这个群体打工。
公众企业家也是公仆嘛，公众的仆人。
我在北京做华洋就是要打造这样一个角色。
我要尽我最大的努力，让他们不仅在经济上有丰厚的回报，而且个人的含金量也会得到尽快的提升。
本报记者：有人说，民营企业的第一桶金都有原罪，你认为你的第一桶金有原罪吗？严介和：亏5万不如亏8万，后来赚了800万，这就是太平洋的第一桶金。
如果不亏，我这个苏北人能拿到订单吗？两眼一抹黑，什么人也不认识。
可就是从那里起步。
今天的诚信是明天的市场、后天的利润。
至于原罪一说，我不反驳，我理解。
说明严介和可能创造的机遇、智商太高了。
这充其量是智慧的原罪，不是道德的原罪，更不是财富的原罪。
我不怕辛苦，怕的是“心”苦本报记者：回顾自己的成长历程，让你感到最满意的是什么时候？有没有比较困难的阶段？严介和：最满意的时候应该是在国企的10年，和后来太平洋时期走向成熟的严介和相比，那时的严介和虽然处在成长中，但却是最幸福的。
因为那时有地位，有身价，没有委屈，可谓是春风得意。
当自己从成长走向成熟，倒是多了很多不尽如人意的事情。
最困难的时候，是遇到不该发生的困难。
应该发生的困难其实并不困难，因为那都是意料之中的。
所以应该是困难的困难，我不会感到困难，心里也不会感到委屈，那是体苦、心不苦，或者说辛苦、心不苦；而不该困难的困难倒是辛苦、心更苦。
太平洋2006年所受的苦，是不该苦的苦，所以是辛苦、心更苦。
两个“苦”的性质是不一样的。
我不怕辛苦，怕的是心苦。
本报记者：你预言说，未来五到十年时间，中国传统中小企业要死掉99%以上。
那么，中国的中小企业未来的出路在哪里？严介和：中小企业2008政策融资在国内没有任何改变，从国家的利益来看需要你死掉，你不死我们国家怎么从无序走向有序，中国经济怎么从总量走向质量？五到十年时间中国传统中小企业要死掉99%以上，这是毫无疑问的。
中国经济从总量走向质量的时代，需要我们的中小企业做出牺牲，需要它们退出历史舞台。
未来传统企业唯一核心竞争力就是品牌竞争。
没有品牌就拜拜，没有商量，品牌时代必然到来。
不懂得塑造品牌，钱赚再多也没用。
产业决定未来的时代已经到来，谁拥有优势产业，谁就拥有未来；在同产业中，谁拥有未来，谁笑到最后，谁就偷着乐。
欣赏的企业家：马云本报记者：你有没有比较欣赏的企业家？严介和：像张瑞敏、柳传志、牛根生这些人我认为都不错，特别是年龄比我小的马云。
牛根生是比较正统的人，语言风格也比较正统，马云则是叛逆的面多一些。
应该说优秀的往往是正统的，卓越的往往是叛逆的。
这并不是说叛逆的都是有作为的，也不是说正统的都上升不到有作为，有作为的人既有常态思维的，也有逆向思维的，同时又有创造性思维的。
我这个人也习惯创造性思维，过去我讲的都是老祖宗的话，现在都是讲自己的语言，这就从传承走向了创新。
本报记者：郭凡生写了一本书《管好我们的家族企业》，作为家族企业的掌门人，你认为家族企业成功的关键是什么？严介和：民营企业以家族制为主是很正常的，这是一个好现象。
现在有一个误导，什么空降兵，家族企业中引入职业经理人，你看有几个成功的？凡是引进高管职业经理人的民营家族企业，99%都以失败告终，而且败得很惨。
家族企业成功的关键是血缘，这种血缘是没办法替代的。
因血缘导致的情感纽带，是任何东西都无法比拟的。
曾国藩为什么用湘军？很自然，太平洋建设也会用淮军。
我就有体会，我的高管如果是外地的人，他中途叛变了，可以不会有任何压力地一走了之。