技
医生 B
术
能
力
科班出生，行医执照
治病救人者
救死扶伤是我的
行
天职
为
具有同情心
素
影响他人
质
能力框架
组织架构
业务战略及 商业挑战
关键能力指标 KCI
项目流程——模块三
必须明确的两个问题: 是什么技能使员工取得现有的
成就？ 什么技能将会使员工在未来更
加成功？
行为能力
- 核心 -领导力 -基于职能的
简要举例: 说服能力 系统问题的解决能力 谈判技巧 创新能力
静态分析技巧的介绍性知识，以及代码测试的基础知 态，静态分析技巧，(如边界值分析， 逻辑测试，路径可能被所有参与的开发人员使用的整体单元测试；在 识，以便能够按照具体的测试设计要求开发和进行单 测试等)；从而开发和执行满足标准代码测试的/审核的组织内带领高效的代码测试/审核，并发展为全公司所 元测试，进行简单的模块单元测试，根据单元测试设 综合模块单元测试；设计简单的单元测试用例并开发 使用的单元测试驱动程序数据库。
并且使大家可以互相学习
限利用资源为产生集体的
利用团队成员的优势以
• 让团队成员共同参与制定
努力而寻求机会
促使团队的成功
团队的方向， 实现预期 • 认同全体团队贡献并向团 • 指导团队主管怎样确定
结果的方法，并预计团队
队成员表示感激
和辨别团队困难发展和
成员如何共同工作
• 使用多种人才和吸取他人
实施积极的解决办法
的数据库以支持系统测试和调试。
E4 用户测试: 客户对购买的或引进的系统验证功能化和非功能化要求 了解使用各种工作文件的基本方法(包括，合同，工作 具备应用各种工作文件的知识，以保证所交付的软件 具备应用各种工作文件的广博而精深的知识和应用经
声明，需求说明书)，以确定所交付的软件系统可满足 系统可满足全部的要求，并与协作的团体合作去澄清 验，以保证所交付的软件系统可满足客户全部的性能
出具产品测试报告。
序(如：用例/方法论， 驱动程序)的数据库建设。
E3 系统/性能测试: 检测某一系统的特定功能要求和性能要求 了解设计和执行独立测试的基本方法和性能评测流程，应用可用以设计和开发独立手工/自动测试和性能测试 应用那些可用于设计和开发独立手工/自动测试和性能
以验证简单系统的特定功能要求和性能要求。
其全部的列出要求。
所有关于软件子系统的模糊需求。
期望，并与客户合作去澄清所有关于软件子系统的模
糊需求，解决性能问题及用户测试结果。
行为素质（举例）
项目流程——模块三
团队合作
定义：可以和不同的，甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标
等级1
等级2
等级3
• 为大家共同工作创造机会 • 安排其它成员突破组织界 • 发现并找到途径充分的
目组审核、修订岗位描述 美世提供岗位评估的培训 联合项目组共同对参考岗位进行评估, 并建立岗位级别 与公司高层审核, 修改并确认评估结果 美世协助宝信进行非参考岗位穿插，并完成宝信岗位级别体系
关键成果
明确到岗位的、清晰的组织结构 宝信所有岗位的岗位说明书 参考岗位的评估结果、宝信完整的岗位级别体系
总体绩效
项目流程——模块四
什么WHAT
(目标Objectives)
如何HOW
(技术能力/行为素质)
过程与结果
项目流程——模块四
职责与 目标
70%
关注短 期结果
取得卓越 绩效的技 术能力、 行为素质
达成什么 目标
对员工的 能力、素质 要求
30%
关注长期 的发展
项目流程——模块四
示例：美世绩效管理体系的内容和框架
岗位
岗位分析 以岗位为基础的
绩效目标
绩效指标设定 定期绩效回顾
绩效辅导 绩效评价 激励计划
绩效
公司目标 部门目标 团队目标 个人目标
薪酬架构
模块四：薪酬激励体系
项目流程——模块五
阶段目标：
建立宝信的“网格化薪 酬”体系，形成以市场 和绩效为出发点，基于 不同业务特性、类别化 的薪酬结构并与公司一 体化的薪酬管理相衔接 。
括关联检测和接口检测)， 以便根据测试用例开发和执出全面的了解，(如，子程序调用，数据，流程间的关 出广博而深入的了解程度；以便设计产品线级组件验
行简单的软件组件检测工作。
联检测；+C5及范围，类型兼容性接口测试等)；以便 证整体计划。此计划可能被所有参与软件组件检测的
开发和执行综合软件组件验证计划，开发测试用例，并开发人员使用。可能需要为公司发展组件检测驱动程
关键成果
项目计划，明确参加项目人员的角色和责任 第一模块调研报告，陈述前期发现、企业人力资源现状、需求、项目目标 明确项目的体系整体设计方针 取得公司各层面广泛的共识与理解
项目流程——模块一
美世将运用多种工具和途径收集信息和进行诊断
通过访谈，小组讨论或问卷等收集第一手资料 分析国内外研究报告和类似项目案例 美世内部专家讨论 行业内其他人员的观点
项目流程——模块三
阶段目标：
建立宝信员工的能力模 型，建立基于市场、用 户、技术发展要求的员 工队伍资质动态管理体 系，提供员工能力测评 的工具与方法
主要工作
分别组织进行软件开发、市场营销、产品研发、职能管理等四大职位系列的技 术能力模型研讨会
建立四大技术能力模型，并审核，修订，确认 明确宝信远景、战略和企业文化，参照国际标杆建立员工核心行为素质模型 设计员工能力测评工具与流程 形成宝信能力模型报告，并进行沟通、汇报，介绍能力模型的应用以及员工能
模块一：项目规划、数据收集与组织诊断
阶段目标：
深入了解宝信软件的人力 资源现状和需求以及不同 层次人员的期望，广泛沟 通美世的管理理念, 为项 目实施打下良好基础
主要工作
组成联合项目小组 项目启动会议,项目小组协调会议 仔细磋商大纲和项目交付成果内容，制订详尽的项目工作计划 确定并收集有关的数据和材料 对材料进行分析,并准备访谈提纲 举行高层访谈，了解企业战略与组织构架、人力资源现状和目标 举行选择的管理层访谈、人力资源部访谈及基层员工访谈 向高层, 中层经理, 和基层员工沟通诊断结果和体系设计理念
部门：研发（R&D)
技术能力名称：测试
等级I
等级II
等级III
E1 单元测试/代码检测: 测试程序单元(一般为个人开发的程序单元)以确保没有数据， 逻辑， 和规范错误 了解测试程序单元的基本工具和标准流程包括动态， 应用深度的程序单元测试技巧知识，并表现出精通动 应用全面且精深的知识测试多种程序单元，从而设计
4要素
10维度
贡献
框架
组织
影响 影响 创新
沟通 知识
沟通
复杂性
团队
创新
宽度
知识
因素举例---沟通
项目流程——模块二
沟通 1 传达 2 交流 3 影响
1
2
3
4
内部共享的 外部共享的 内部分歧的 外部分歧的
利益
利益
利益
利益
在组织内向他人 获取或提供信息
对外解释组织的 做法或政策
在组织内说服持怀 疑态度或不愿接受 新概念、方法的人
• 向团队成员征求其对决定 的意见或询问有特殊知识 的团队成员
的经验 来促使解决方案反 • 寻找途径合并组织的整
映出因全体成员的参与而
体力量去强调共同的问
得出的最好的解决方案
题和目标
• 认同重大的团队成就
• 分享决策制定并信任他人： • 关注于组织的成功；能
• 采取行动，帮助其它成员 解决冲突和矛盾
薪酬改革实施 1. 准备薪酬调整和激励沟通的文件材料 2. 协助宝信软件对高管层、中级管理层和基层员工举行薪酬调整实施沟通会议
关键成果
付薪理念和报酬策略 薪酬方案报告和成本测算 薪酬实施方案，包括薪酬改革沟通材料, 以及沟通会议 薪酬成本测算方法、工具及技能的完整转移 薪酬管理制度
模块五:能力模型
模块三：绩效管理体系
项目流程——模块四
主要工作
通过高管层研讨会讨论澄清企业总体战略目标, 并将目标分解到各核心 部门（半天研讨会） 设计绩效管理体系 准备相应的绩效管理指导手册和表格 对中层经理进行绩效管理技能培训(分2个小组, 各为期1.5天)
关键成果
明确宝信的总体绩效目标，并将其分解到部门 绩效管理工作表格 绩效管理指导手册 中层管理层基本掌握绩效管理的基本理念、流程和方法
计方案出具单元测试报告并参与代码检测。
供某些人使用的单元测试驱动程序以减少手工测试量。
E2 关联测试: 检测通过分别单元测试的产品模块， 以确保其结合后运作正常， 产生高度有序的功能 了解验证软件模块/关联测试的基本方法和标准流程(包通过关联检测和互动检测，在验证多模块软件方法表现在验证复杂软件组件多样性的概念和方法论方面表现
力测评的方法
关键成果
软件开发、市场营销、产品研发、职能管理等四大职位系列的技术能力模型 宝信员工核心行为素质模型 员工能力测评流程与方法
技术能力与行为素质
项目流程——模块三
医生 A 科班出生，行医执照
专家 我很聪明
自信、自负 个人的成就
技能 知识
社会角色/价值观 自我定位 个性特点
内驱力/社会动机
技术/职能/知识/技能
-基于职能部门的 -基于角色的
简要举例: 根据不同的部门及职位确立不同的 知识及技能要求
行为事件访谈（BEI）
对将来绩效的最佳预测手段 是过去的绩效
项目流程——模块三
专注于: 形式:
过去行为的具体细节
目的：
单项交流 某一工作/项目的日记