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三、当我与其他人共同进行一项工作时：
A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
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模块二：团队分工的角色
一支结构合理的团队应该角色能力、性格互补。须拥有三种类 型的角色：思考型、社交型、行动型；共九个团队角色：
思考型：Biblioteka 智多星 （PL）审议员ME （Monitor Evaluator）
专业员（SP） Specialist
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模块二：团队分工的角色
• 社交型
资源探寻者 （RI） Resource Investigator
二、在团队中，我可能有的弱点是：
A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
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四、
A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、
我在工作团队中的特征是：
我有兴趣更多地了解我的同事。 我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 我有意避免使自己太突出或出人意料。 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 我乐于与工作团队以外的人进行联系。 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
七、 题：
A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、
对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问
我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
1 2 3 4 5 6 7 药箱 手提收音机 打火机 三只高尔夫球杆 七个大的绿的垃圾袋 指南针 蜡烛
8 手枪 9 药箱 一瓶驱虫剂 10 大砍刀 11 蛇咬药箱 12 一盒轻便食物 13 一张防水毛毯 14 一个热水瓶
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专家选择：
药箱：6 打火机：2 7个大绿色垃圾袋：7 蜡烛：3 一瓶驱虫剂：5 蛇咬药箱：10 一张防水毛毯：4 手提收音机：13 3支高尔夫球杆：11 指南针（罗盘）：14 手枪：12 大砍刀：1 一盒轻便食物：8 一个热水瓶：9
分析问题 解决问题
目标
规划
沟通
实施
总结
对下属员工进行合 理分工和时间把控。
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模块三：团队协作中应有的思维与行为
1. 有效协作的障碍分析 2. 实施协作关键点掌握——准备度 3. 领导与员工间的协助行为——工作行为、 关系行为 4.员工间的协作行为 5.部门与部门之间的协作行为
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有效协作的障碍分析
智多星（pl）
审议员 （CO） 完美主义者 （FI） 24
执行者 （CW） 推进者 （sm）
模块二：团队分工的角色
“做正确的事永远胜于正确的做事！”
对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特 征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组 建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成 为高绩效的团队（贝尔宾理论）。 • • • • • 首先，对团队成员进行摸底。 其次，对获取的信息进行深入加工和评估。 第三，与团队成员讨论目标表述。 第四，确定团队目标。 最后，对团队目标进行阶段性的分解，树立里 程碑式的目标。 25
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R3：有能力、没意愿、或不安 第一次独立工作 缺乏经验和信心 需要反馈和鼓励 以前表现过知识、技能 绩效下滑，因为工作或工作外事
R2：没能力、有意愿、有自信 兴奋，渴望 有兴趣及时反应 有一定的能力 善于接受意见 专心、热情 新工作、没经验
R4
R3
R2
R1 R1：没能力、没意愿、或不安 工作表现不尽人意 因工作而恐慌 不清楚、拖延、完不成 疑问多，逃避责任 有防卫心理，不舒适
团 队
4
分 工 与 协 作
没有完美的个人 只有更完美的团队
1
课程内容
模块一：团队是什么 团队理解的误区 团队与群体的区别 团队的三个特性 团队的基本类型
模块二：团队分工的角色 贝尔宾团队协作测试 团队中的角色分析 角色分工的步骤 员工目标实现的五大步骤
模块三：协作者的应有思维与行为 有效协作的障碍分析 冲突的处理方式 实施协作关键点掌握——准备度 领导与员工的协作作行为——工作行为、 关系行为 部门与部门之间的协作行为
参考做法： 检查团队里面的“自顾自” 在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐） 29
冲突与绩效
绩效
冲突
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Activity ：丛林求生
你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机 突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物 品，这时你们必须为生存作出一些决定。
没有思路就没有出路。
员工目标实现的五大步骤
目标必须符合smart原则： 具体的：specific（电信） 可衡量的：measurable 可以达到的：attainable 相关性：relevant 截至期限：time-based
协作行为： 员工与员工：激励、合作等 上司与员工：培训、激励等 上司与上司：协调
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协调者(CO) Coordinator
凝聚者(TW) Team Worker
模块二：团队分工的角色
行动型
执行者 （CW） Company Worker
完美者（FI） Finisher
推进者（SH） Shaper
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模块二：团队分工的角色
凝聚者（tw）
资源探寻 （RI） 协调者 （CO） 我们不能判断什么 样的团队一定能成功， 但我们能知道什么样的 团队不会失败。 SP:实干家
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团队的基本类型
顾问型团队
监督型领导
项目团队：负责一种新产品的开发 流程团队：为某个顾客群提供服务 变革团队：重新设计工作方式 部门团队：自我管理的工作团队
参与型团队 教练型团队 （日本）
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模块二：团队分工中的角色
1. 贝尔宾团队协作测试 2. 团队中的角色分析 • 角色分工的步骤
R3
有能力 没意愿 或不安 孙悟空
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12
• 成功的团队协作的三个要素：分工，合作及监督。
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贝尔宾团队角色测试
请为以下A-F按照你所认为的重要性编号1-8，最重要的分数越高 ： 一、 我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他 们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方 案。 14
3.公司决定的都是对的。（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静。
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实施协作关键点掌握——准备度
Discuss
是什么决定你团队成效的高低？
知识 【知道如何做】 经验 【曾经做过】 能力 意愿 信心 【能做】 承诺 【将会做】 动机 【想做】 技能 【正在执行】
准备度
讨论：团队管理又是管理 的啥？
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处理冲突的取向
有原则
抗争
团队协作 妥协 2004联想新政玄机 杨元庆与stephen，比尔阿 梅里奥（ceo），成就联想 双核，接纳戴尔电脑制造 原则。阿德瓦尼(cso)
无原则
逃避
自我牺牲（默 然，附和） 肯协作
不协作
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参考做法： 1.破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。——原则问题 2.就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找 “交易”的地方。
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德尔菲技术：银行行长周小川从不表露意见 明太祖选药 德尔菲技术通常用来处理冲突的方法。
参考做法： 开会前先对敏感问题做个别沟通。 不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi技 术） 领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。 人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。 凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）。
R4：有能力、有意愿、有自信 持续高水平表现 能够独立工作 负责、乐于工作 让领导了解工作进程 报喜又报忧 37
决定准备度
工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 . 高 中 低
R4
可 表现 否 不确定？将工作分为更细致的活动 有能力 有意愿 有自信 唐僧 是的 没有 自信/或有动力 是的 没有
上课模式：观点+论证 意识（案例）
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模块一：什么是团队
1. 2. • • •
团队理解的误区 团队与群体的区别 团队的三个特性 团队的基本类型 目标实现的五大步骤