棕熊想:
– 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采 回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
– 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。
– 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布
– 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最 多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
• 新员工培训 • 经理人培训
职业生涯规划 包括两方面的内容：
• 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 进步，其表现和潜力 – 确保组织中有
符合组织的需要
合格的经理以
满足组织的近
期发展及长远
规划
人才梯队计划10部曲
1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。
INVБайду номын сангаасSTIGATE 研究型
ARTISTIC 艺术型
SOCIAL 社交型
让我们与企业一起成长
• 如何使员工与公司共同成长？
导入期
成长 期
贡献 期
企业人
只有员工与
专业
事业
企业共同成长，企业
才能成为本行业的领导
人
人
者，才能实现公司的
愿景！
旗帜
加油 站
舞台
模块四 绩效考核与“问 题员工”管理---
用才篇
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
平衡计分卡 将战略落实到执行
平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例
财务方面
–…
客户方面
–…
平衡计分卡
–…
（BSC） – …
内部流程方面
学习与成长方面
跟员工沟通时注意：SMART（高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或调动
的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 员工缺乏意愿时
–明确工作标准
–改进行为表现反馈
–提供更适当的工具及 政策
–改进表现和激励之间 的链接
培训经验介绍
沟通
服从
执行
您的企业里有这种现象吗？
• 保证评估公平
– 管理层评审
– 上诉系统
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
现在任的经理级及主管级员工
有潜力的替换者
打分 如能升职
（第1及第2选择）
姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪
人才替换表
Holland 霍兰德职业性向测验 --不是所有人都可以当经理的！！！
REALISTIC 现实型
CONVENTIONAL 传统型
ENTERPRING 进取型
A –Agreed 双方同意
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
茫
忙
盲
如何不茫然
做正确的事
自 上 而 下 层 层 落 实
正确地做事
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
资源需求
小组与个人 的目标
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事
“育人篇”—合格的教练 育出英才
挑选合适的 培训对象
• 设定培训目标 • 设定愿景 • 制定培训计划 • 挑选培训时机 • 挑选培训地点 • 倾听 • 心理解压 • 愿景激励 • 讲解培训要领及原则 • 示范 • 循序渐进
• 巩固，复习 增强危机意识
• 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。
3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论
，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
• 黑熊想:
– 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
– 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理 系统
– 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量；
– 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂
– 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只 是让蜜蜂比赛访问量。
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙 绩效考核流程
• 获取对该系统的支持
– 管理层的支持
– 员工的支持
• 选择适当的评估工具
– 实用性
– 成本 – 工作性质
慎用360度反馈
• 选择评定者
• 确定评估的时间安排
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
平衡计分卡(BSC): 前瞻性的绩效考核方法
Dr. David P. Norton
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面
目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”