宝洁公司在华投资战略分析系别专业国际经济与贸易学号姓名指导教师2011年11月01日1.宝洁公司发展历史回顾1.1宝洁公司在全球宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（procter & gamble (P&G)），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。

是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，是世界上最大的日用消费品公司。

它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。

P&G的国际部是业务发展得最快的一个部门，其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50％。

每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。

宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。

1.2宝洁公司在中国一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，建立了领先的大品牌，业务保持了强劲的增长。

据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52.42亿，1999年继续下降至39.17亿的最低点。

经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。

2004年中国广告投放前十位排名中多半为国产品牌，而宝洁公司独占四席：玉兰油第1位、飘柔第3位、佳洁士第4位、海飞丝第8位。

2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁更以3.85亿元人民币成为新一届标王。

2006年11月18日，宝洁公司以4.2亿元的金额再次成为央视2007年广告标王。

2.宝洁公司在华投资2.1宝洁公司在华直接投资历程1988年8月18日，一个在中国人眼里大吉大利的日子，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国广州组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。

这是宝洁公司在中国成立的第一家合资企业，借此成功登陆中国市场。

1994年，北京日化二厂与美国宝洁合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司，北京日化二厂以品牌、厂房等参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，宝洁支付给“熊猫”品牌50 年的使用费1.4亿元人民币。

之后，宝洁公司先后在北京、上海、苏州等地设立了十几家合资和独资公司。

宝洁公司1988 年在中国成立合资公司后，通过一系列成功的做法，比如深度分销计划、渠道培养、物流配送等，在中国市场取得了不错的市场份额，在几个主要产品市场，洗发水领域占了60%；香皂市场占了36%；洗衣粉市场占了14%；等等。

在中国取得成功之后，宝洁公司开始了其独资化的进程：1998年12月，广州浪奇实业股份有限公司将其所持有的宝洁洗涤用品有限公司12%的股权和全部债权都转让给宝洁和记黄埔有限公司；2000年9月10日，北京日化二厂正式向外界宣布：已经与宝洁（中国）洗涤用品有限公司达成协议，提前终止“熊猫”的使用合同，收回使用长达6年的“熊猫”品牌，“熊猫”拿到了4000万元的品牌使用费，宝洁公司控股的合资企业变成了独资企业。

熊猫上世纪90年代初就享有“南有白猫，北有熊猫”的盛名，而合资6年后，“熊猫”洗衣粉的产销量由合资时的6万吨减少至2001年上半年的4000吨左右。

2001年10月，广州浪奇拟将其持有的广州浪奇宝洁有限公司22%的股份出让。

事实上，1993年广州宝洁首次成为中国轻工行业纳税额第一的企业，并将这第一的位置保持至今。

2002年，宝洁公司曾经想将总部迁移，但被广州政府多次挽留。

最后的结果是：宝洁留在了广州，宝洁的外方股份变为99%，中方仅有象征性的1%。

2004年，宝洁公司以18亿美元收购和记黄埔中国所持中国内地合资公司宝洁———和记有限公司余下20％的股份。

至此，宝洁与其在中方的最后一个合资伙伴分道扬镳，成为一家彻底的独资公司，而宝洁也在宣布独资后立即增资6亿元扩大生产规模。

2.2宝洁公司直接投资战略演变的原因所谓全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，进行全球性的选择和部署，确定全球性战略目标，通过全球资源的最优配置实现利益最大化。

跨国公司最初进入中国，由于投资政策限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。

宝洁公司也一样。

1988年宝洁进入中国时，按照当时国家的产业政策，不准许外资独资涉足这个市场，而既然要选择合资，宝洁当然会首选熊猫、浪奇这样的行业翘楚。

随着国家政策的一步步放宽，宝洁转为独资的外在条件也基本具备。

从动因来看，宝洁的独资化是跨国公司经营的必然趋势，是全球战略调整的推动。

面对越来越激烈的竞争，跨国公司普遍认为，要提高其全球一体化的运作水平，独资更能让其子公司服从于全球整体的安排。

3.宝洁公司经营策略3.1营销策略3.1.1多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一、资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。

但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣具荣，一损具损，而多品牌虽营运成本高，风险大但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”几种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等多种品牌。

要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

3.1.2差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面。

从而形成每个品牌的鲜明个性，这样每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征，于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场!满足不同层次，不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌!获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

3.1.3广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染，需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。

而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。

沙宣选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年，飘柔是顺滑，海飞丝是去屑，潘婷是营养，沙宣是专业美发，伊卡露是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王、花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。

宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

3.1.4内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。

洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。

“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。

但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。

3.2促俏战略广告促销与人员推销是其最主要形式，而其广告促销是其最大卖点。

在宝洁的经典策略里，比较广告应用频繁。

无论是洗发水还是香皂，从横比到纵比，展示自己的产品比竞争对手的产品更干净、更便宜。

比较法是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。

让你眼服心服。

比较的经典广告策略，在宝洁系列产品的扩张之路上，几乎无往而不利。

3.3本土化战略主要是产品本土化和人才本土化二种形式。

产品本土化主要表现于它在护肤及卫生用品市场展开了一系列成功的市场细分和定位策略。

刚进入中国市场时，宝洁针对中国消费者头皮屑患者较多的现象，觉察到这一细分市场，率先推出“海飞丝”，此产品在市场上获得了巨大成功，并且在市场上获得了巨大成功，并且成为当时时尚的消费品。

其后，宝洁又针对城市女性推出了“玉兰油”系列护肤品。

除此之外又陆续推出了针对不同细分市场的多个品牌的护肤及洗涤卫生用品，如既方便又利于头发飘逸柔顺的“飘柔”。

定位鲜明、细分市场的战略，在宝洁公司的发展与壮大过程中起了决定性作用。

人才本土化即表现在高薪招聘中国最优秀的大学生，对其进行美国企业管理思维的培训。

而正是这一批熟知中国市场的人对宝洁产品在中国的销售立下了汗马功劳。

3.4无缝分销策略所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。

宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。

值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。

第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划IBS （Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。

从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。