酒店发展策划案文档仅供参考某酒店企业发展策划案（管理篇）第一章: 酒店管理与经营的关系阐述第二章: 举例分析酒店管理当前的问题第三章酒店企业化管理的阐述第四章: 外向型市场开拓和资源整合的合作关系第五章: 营销系统启动的四个内容和步骤第六章: 关于酒店销售部门协作关系的重要性第七章: 关于酒店销售活动的举例第八章: 关于管理环节的总结分析第一章: 酒店管理与经营的关系阐述在不少企业, 企业业主都容易对企业经营与管理的认识进入一个怪圈, 即经营就是管理, 管理就是经营, 往往将2 项工作统一化, 集权利于一身。

现在我们就这个问题进行分析与阐述:首先是经营与管理的关系: 企业如果没有经营, 就不存在管理, 管理的职能是为了辅助企业更好的经营, 而经营又属于企业管理内容的一个重要组成部分,（而非全部）, 简单的说: 经营是目的, 管理是确保这一目的的职能与行为, 将企业的综合条件进行运用的保障。

因此经营和管理是 2 回事, 不能统一而论。

其次是经营与管理的不同: 经营的区域是企业对外的市场, 而管理是企业对内, 以人这一单位进行的管理活动,2 者首先从工作区域与工作内容就体现出不同, 另外, 管理与经营有各自范围内的学科, 如经营首先需要掌握市场营销学等, 而管理则要懂得人力资源管理, 这明显是2 个工作区域,是不能同话而论的。

有这样一个例子, 长虹集团的老总对企业的管理人员推荐了 2 本书, 建议企业管理者去看＜红楼梦＞, 而负责经营管理者去看＜三国演义＞。

最后是经营与管理在权利与职能的区别: 企业管理者掌握企业的最终决策权与企业各个部门领导权, 而集权利与一身的领导者行使权利的对象与目的前面已经说过就是辅助经营, 比如在酒店, 就是要进行产品的研发,服务体系的健全,财务的保障与控制, 工程技术的设施维护, 人力资源的管理与调整等, 而这些综合内容实质都是为了保障市场的经营, 而经营的作用体现在 1 对现有市场的经营,2 还要开辟新的市场, 利用企业的特定的资源, 经过营销创新与产品组合, 关系拓展进行, 而后者是经营的关键, 只有不断的创新与开辟市场, 企业才有更为广阔的发展与生存空间。

综合上述, 无非是想向企业阐述 2 个观念,1 管理与经营是 2 个工作范畴, 要明晰她们的不同,其次经营与管理虽然属于质的不同,可是必须相互配合, 才能产生实际作用。

第二章: 举例分析酒店管理当前的问题营销环节: 酒店领导曾经提出乌市温州酒店会员卡入住的问题并要求在酒店实施此方案。

可是当时大家并不知道这不是一个关系卡的表面现象。

实质是一种销售方法( 变相降价与吸引顾客重复消费）。

它的实施要与市场信息收集, 客户档案组建, 会员销售方法等诸多环节的联系。

因此无法落实。

从这一事例中我们发现这其实是对酒店经营模式下从销售战略到销售战术的过程, 而制订销售战略是企业管理的一个组成核心。

进行了市场的拓展, 服务的完善, 而在简单粗放型的酒店管理模式下, 无法制订与实施这些内容。

服务环节: 酒店曾经出现过一起关于为住客预定机票的风波, 当酒店在酒店化管理模式下, 酒店经过客房人员经过个人关系为其进行了预定,但当顾客取消了此预定后, 就产生了与机票销售单位的矛盾,现在我们就此进行分析,对此事中,我们肯定客房管理人员的积极性, 可是问题是酒店服务项目是全面性的服务。

在服务整体思路和服务进度都没有进行定位的情况下, 它就具有盲目性。

因为就这个服务环节而言, 需要对酒店的服务资源整和和对外关系的确立,（外向型市场开拓和资源整合的合作关系专项提出）形象比喻为。

不能不了一杯牛奶而养一头奶牛。

因为即使此服务达成, 也无法健全服务系统, 用服务创造价值的追求。

在研究酒店业的金钥匙服务这一模式中, 我发现就是服务的整体制定到细节实施以及从酒店内服务拓展至酒店外服务, 简单化操作到具有人性化服务的过程, 服务的细致化只有在确立酒店整体的管理形态和经营模式下才能实施。

成本控制: 客房成本控制中, 管理层曾经提出了节水的一项提案, 也进行了实施。

可是我就此的不足和酒店整体的成本控制进行研究。

首先,我们对此做法进行追踪, 没有实施前的用水量（费用）与实施后的用水量（费用）在同等情况下各是多少?在这个基础上还能进一步的节约提案是什么?除另外。

部门的成本控制还有什么样的内容？怎么去发现？……等等，我们发现以往成本控制的效果没有进行跟踪, 对成本控制的内容没有进行拓展, 对新的问题没有没有进行挖掘, 总体是对成本控制没有宏观到细致的管理。

成本控制的理论是。

节约的部门就是企业的利润。

成本控制不是单一财务部的内容,也不是单一对物品管理,财务支出的管理,在整个酒店各部门都有成本控制的内容, 需要全体员工的发现和解决, 对日常支出和耗损做一标准。

并节约的数据做一分析, 使其具有直观性, 并对取得成效的建议和部门人员进行奖励, 因为这也是在为企业创造利润。

这需要从问题的源头--- 企业管理模式进行要求和做起。

人力资源: 在企业管理和经营成功与否的重要一个因素组成就是人力资源的管理。

在管理层晨会, 关于员工的违纪处罚。

奖励等问题由酒店管理高层决定。

这说明 2 个问题,1 是酒店人力管理机制的不健全,（引在企业管理中。

管理的先进性表现在使企业高层决策者从烦琐的日常管理事务中解脱出来）2 是人力资源部门的作用无法体现。

对于这些问题应该由人力资源部门结合各部门首先制订酒店纪律, 并经过持续培训深入, 在解决具体的问题前需要调查, 与员工进行交谈, 了解事情的原因。

再根据纪律和规定进行, 并告知当事人。

最后呈报酒店高层进行批准执行。

这个举例只反映出一个方面, 相对来说人力资源的工作重要性和工作内容量和工作难度需求很高的, 当前的部门工作内容构成就显示出其单一性和作用缺乏。

而人力管理的细致化也是建设在酒店发展阶段下经营和管理需求中的工作。

第三章酒店企业化管理的阐述在商业领域, 企业的发展追求在不同阶段决定了不同的企业经营管理模式, 同行业的发展竞争决定了市场格局。

而经营和管理思路和执行又直接决定了企业的强弱大小的区别, 企业追求的是从小到大, 由弱变强的发展。

因此根据酒店当前的发展。

强化型管理和拓展性经营是当前的任务。

而完成这一目标。

就需要新的思路。

是一个极其漫长和艰难的过程。

第二章中对酒店企业化管理有了一个大致的阐述, 现在将这一管理化在酒店的运用大致进行介绍。

首先是管理机构的组成关系1: 核心管理: 酒店董事,总经理（股东会议?董事会议）2:2 级管理: 部门经理3: 基层管理: 主管?领班4: 备用管理: 人力贮备其次是各管理层的工作内容1: 酒店核心管理层: 制订酒店的宏观发展战略,包括发展阶段不同发展阶段下的管理战略与经营目标。

对各个部门工作的监督指导与部门协作的协调。

对部门经理提出部门决定的审批。

直接管理单位为 2 级管理部门。

（战略性管理）2:2 级管理层: 分为经营性部门经理与管理性部门。

部门的工作内容为,对所在部门各环节的统一部署。

如销售（或管理）任务的年度制订, 部门管理下对各环节任务的具体制订。

分析和拓展, 如服务环节、产品环节、部门支出费用的成本控制, 部门员工持续培训, 对外市场关系的拓展等（属于战略性的部门化管理）3: 基层管理: 主要是对部门管理层提出的战略部署进行具体化的实施管理。

对上级部门提出意见的补充以及对员工的讯息传达。

及时反馈执行中的问题和意见。

（战术执行部门）4: 备用管理: 指所有员工在执行阶段对酒店管理与部门管理的意见和建议。

（参与酒店管理经营战略）最后是从各部工作内容的介绍餐饮部门:1 制定销售任务,（经营数额）。

2 确定经营思路。

（产品菜系的定位, 消费市场的餐饮分析）3 产品研发的长期性战略4 服务要求的发展（服务区别性与细致化）5 人员的部门培训6 采购预算与计划制定7 经营环节的成本控制8 解决客人投诉9 市场宣传文档仅供参考5度总结报告客房部门:1 制定销售任务（经营数额）2 确定经营思路3 重要会议或VIP 接待4 工作的执行标准（卫生标准, 客用物品的领用标准, 服务标准）5 部门培训计划6 旅游商务型需求的拓展7 采购预算与计划制定8 经营环节的成本控制9 解决客人投诉10 市场宣传11 部门行业服务标准的完善度总结报告财务部: 1 酒店整体的成本控制监督, 实施环节的金额计算。

2 审批部门呈报的采购物品与采购量, 根据消耗制定和库存标准。

3 进行经营性开支与非经营性开支的预算与控制,4 酒店整体销售数额的组成。

（确定客户的消费信誉）（酒店经营的趋势）文档仅供参考酒店产品的定价变动。

新设项目的收费标准6 参与部门经营任务和制定。

7 对酒店人员财务知识的培训。

8 对各经营部门的物品统一管理, 发现消耗环节的差额。

9 酒店的收入统计, 收银部门的监督。

10 酒店财务部门人员的管理。

度总结报告人力资源:1 酒店人员的招聘, 关系解除。

2 酒店整体培训计划, 以及对部门培训的监督和组织。

3 酒店员工守则。

4 控制酒店人力流动量（25%年为大致标准）5 对各部门员工的违纪进行先调查再制订相关授理。

6 对员工的各项奖励的项目和奖励办法的制定。

7 员工福利、工资、职位、变动的安排。

8 与员工的沟通, 收集员工的工作心理信息, 反馈意见于管理部门。

9 分析酒店人力部门特征。

完成酒店人力组成的年度总结。

10 研究酒店人力发展的新需求, 以及人才在企业发展中的最大利用度总结报告销售部: 第一章中已经阐述娱乐部: 与经营部门的战略行工作定位大致雷同。

工程部:备注:以上的一些提案,只是个人的一些大致思维想法, 有很多不完善和不知对错之处。

只是向酒店提出 2 个中心思想 1 是在发展阶段下各部门都需求一个总体的工作计划。

2 是在日常中很多部门的工作内容已经实施。

可是缺乏宏观性。

持续性, 细致性和拓展性, 在此基础上部门的管理层应该有更多的补充和完善。

第四章: 外向型市场开拓和资源整合的合作关系1 关于酒店外向型市场: 指酒店的对外经营范围, 经营关系, 对外经营资源, 以及相关企业内部围绕此内容和行为和活动。

对外市场: 在酒店日常消费人群中, 一是由本县范围的消费者,（如政府、企业、社会消费层）组成。

二是本区域外的消费者（如旅游、商务、货运、暂时停留等）组成。

对外关系: 在对外经营关系中, 由3 个内容构成,1 是消费者、 2 是行业间的异地关系、 3 是跨行业的关系。

对外资源: 对外资源是指围绕对市场的开拓经营, 对外关系的组成, 对酒店内的服务拓展几个内容对酒店的设施, 人力资源等现有资源和利用。

2: 关于资源整合: 关于资源整合, 资源整合指硬件资源的整合利用, 而软件资源的整合指酒店内各个部门的人力协作。