项目部的组建三、项目经理部的组建、性质和职责3.1天成建工项目经理部(以下简称项目部)的人员组成是根据工程规模、技术难度、造价、离总部远近等因素而确定的。

一般情况下，项目部的主要岗位和人数组成如下:1人项目经理政治委员兼副经理1人项目工程师1人质检员1人施工员1人材料员1人资料员1人安全员1人预算员1人设备员(兼职)1人贯标员(兼职)1人军事化管理员(兼职)1人办公室主任(兼职)1人3.2上述项目部组成人员中，有的岗位是不能兼的，有的岗位可以兼的。

设立政治委员兼副经理并可能兼贯标员、军事化管理员等岗位是天成建工的发明和创造，其根本目的是弘扬天成建工的文化和品牌。

3.3项目经理、政治委员兼副经理、项目工程师是项目部班子的核心成员亦项目办公会成员。

项目经理抓全盘，为项目部的责任人;政治委员兼副经理抓内外协调、安全文明施工、劳务、监察、军事化管理、临时党支部和临时工会等工作;项目工程师抓技术和生产。

项目经理缺位，无须请示和重新任命，由政治委员兼副经理代理项目经理之职，自动到位，然后，公司根据项目经理部的具体情况，做出或重新派出项目经理或任命原政治委员兼副经理为项目经理，再派出新的政治委员兼副经理等措施。

3.3项目经理部是否派出财务管理人员，由公司财务部依具体情况拿出具体财务管理方案报董事长审定。

一般情况下，财务部无须派出财务人员驻点，公司实行垂直式的统一财务管理模式。

3.4项目部的组成人员上岗由天成建工人力资源部(以下简称人资部)牵头组织竞聘，可以内外竞聘。

人资部必须执行如下几个原则:1、和业主的施工合同已签定;2、劳务分包合同和机械设备租赁合同已签定;3、项目部对公司的目标责任合同版本和内容已确定;4、充分披露上述信息;5、项目部人力资源方案计划书已被董事长批准;6、相涉部门主管参加审核;7、和项目部上岗人员签定劳动合同书;8、项目经理对项目部其它人员有充分否定权和充分建议权，尤其是对八大员。

9、72小时以内完成计划书所涉项目和内容;3.5人资部根据九大原则向董事长提交人员任聘和劳动合同书并请求签批后立即以天成建工的名义下达文件确定上岗人员的任聘文件。

3.6项目部组成后，人资部立即进行72小时的封闭式培训。

培训中尤其注意培训教师由各部提供和负责。

未拿到公司的军事化培训合格证书的员工，必须按公司军事化管理培训大纲培训培训合格后才能上岗。

培训包括以下主要内容。

1、天成建工企业文化;2、三个国际标准;3、综合管理制度;4、内外合同;5、财务管理要点;6、劳务分包要点;7、地材供应问题要点; 8、军事化管理;9、信息化管理;10、考核和评估要点; 11、审计要点;12、其它内容。

3.7人资部必须在项目部人员竞岗前向董事长呈报的项目部人力资源方案部署计划书，主要包括以下内容:1、岗位设置和要求2、人员工资、奖励和福利3、竞岗办法和程序4、人力资源来源5、培训6、其它3.8人资部在执行完成项目人力资源方案计划书后，24小时内向董事长呈交工作报告，经签审后存档备查。

3.9项目部是公司的派出机构，非法人单位，代表公司和各职能部门对外履行公司和业主以及其它合作单位所签定的合同所规定的各项责任和义务，对内按照公司和项目经理部所签定内部目标责任管理合同所规定的内容履行各项责任和义务。

项目部必须坚决贯彻和执行公司和公司各职能部门的命令和指导。

3.10项目部具有执行、协调、组织、指挥、监督、考核、奖惩、审查、反馈、建议、索赔、诉讼等十二大管理职能和相应职权。

何谓执行权,即项目部“无权不执行公司和各职能部门的命令和指导，无权不执行内外合同，这是公司执行力的根本保证，是第一位的;何谓协调权,即项目部有权力进行内部和外部协调、横向和纵向协调，比如，公司和业主、公司和合作单位、合作单位之间等;何谓组织权,即项目部有权依据内外合同组织施工和生产、组织预决算、组织索赔、组织结算等;何谓指挥权,即项目部有权力依据内外合同向劳务分包队伍下达指示和命令，向进入项目区域的合作单位等下达命令和指示;何谓监督权,即项目部依据合同有权监督业主、劳务分包人和供应商等，监督他们不履行合同责任和义务的事项;何谓考核权,即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工等有考核的权力;何谓奖惩权,即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工有奖惩权;何谓审查权,即项目部依据内外合同对各种形式的预决算、付款资金等有审查权;何谓反馈权,即项目部依据内外合同对业主、合作单位不履行合同或合同中存在问题有反馈的权利;何谓建议权,即项目部依据内外合同中可能存在的问题有建议公司进行修改和更正的权利。

何谓索赔权,即项目部有权依据内外合同对违返合同的事宜有索赔的权力。

3.11 项目部以及项目部员工无权对外签订和项目相涉任何合同;项目部以及项目部员工无权变更公司所签订的所有合同以及协议。

四、开工准备阶段项目部管理要点4.1项目部在接受公司封闭式培训后培训后72小时之内，必须完成和业主、监理、设计、建管、球保、当地周边、材检等外部需协调单位的初步沟通和见面。

4.2项目部必须在72小时之内全体人员到现场察看地形、地貌，并向公司施工管理部(以下简称施工部)呈报平面布置方案图和临建方案。

4.3项目部在设计临建和平面布置时必须将作业区、办公区、生活区截然分开，尤其是作业区和料场实行全封闭式建设;场区施工路坚决硬化。

一句话，坚决按夺杯工程的标准来搞。

项目部必须设容纳50人的培训会议室。

4.4项目部必须按照天成建工品牌视系统(CIS)的全部标准来建设临时设施。

4.5项目部在做临建时必须考虑军事化管理的需求。

4.6项目部依据合同组织和指挥劳务分包单位按被批准临建方案必须在10日内最迟不超过15日内完成临建的基本任务。

4.7项目部必须在15日之内全部进施工现场。

4.8项目部在15日内还须完成的工作包括:1、项目工程师和业主相关技术人员对施工图纸的学习以及和业主、设计单位的沟通。

2、项目工程师编制出开工报告。

3、劳务分包商和机械设备商开工需要的所须装备到达现场。

4、对前期进入施工现场的非项目部人员进行48小时的封闭式培训(24小时军训、24小时学习)。

5、材料进场。

6、测量放线。

7、安装网络远程监控系统。

4.9项目部须在开工前向公司施工部提请阶段验收和评估，并将开工报告报施工部审批。

五、开工准备阶段公司各职能部门管理要点5.1公司各职能部门必须要全力以赴帮助和支持项目部打开局面、理顺各种关系，在业主方条件具备的情况下，帮助和支持项目部在15日之内全面达到开工条件。

5.2施工部必须督导项目部按照批准的临建方案和平面布置方案进行实施，并进行验收。

5.3施工部必须督导和评估以下工作事宜。

1、临时设施、平面区域划分和布置2、审批向业主呈交的开工报告3、开工所需的人员、材料、设备器具的实际状况4、培训记录5.4保卫部必须督导和评估以下工作事宜:1、保安队的组建和上岗2、劳务分包队伍的军事化管理培训3、人员着装5.5综合部必须督导和评估以下工作事宜1、企业品牌形象在临建和现场的落实2、网络远程监控系统的安装和使用情况5.6施工部在审批开工报告前，必须牵头组织综合部、保卫部对开工前的各项工作进行评估，在72小时内完成，将开工前的评估报告呈送施工部分管或协管领导签批后，进行审批是否同意向业主提交开工报告。

六、施工阶段中项目部的管理要点6.1项目部必须坚持贯彻和落实“四会一课一训”，即“411”管理工程。

每星期一上午8点在项目部召开由劳务队伍、分包队伍、机械设备租赁商、材料设备供应商等单位负责人参加的项目例会，作出会议纪要，并签字存档备查，会议由项目经理主持，即周例会;各分项工程和关键工序开工前，由项目工程师主持召开相涉人员参加的技术交底会，与会人员除相涉单位负责人和技术人员外，并且各班组长必须参加，即技术交底会;各班组每日完工后召开15分钟的当日工作点评会，全体班组工人参加，班组长主持召开，项目部施工员抽查和督导，项目部向班组长发工作记录本，详尽记录参会工人姓名，此项工作由项目部项目工程师领导，施工员实施，对所有按照要求完成任务的班组长每月奖励100—200元，反之，对其班组进行1000—2000元的处罚，从劳务分包单位和分包单位的工程款中扣除，这即班后会;每月由项目部政治委员主持召开全员现场人员参加的会议，可分单位、分班组、可分部集中、可全员集中，必要时，可停工集中，时间为2小时，内容为政治思想教育、安全文明施工、天成建工企业文化等，项目部作出详尽会议记录并存档备查，即政治安全文明课;对参与施工的工人(包括后勤服务人员)每月不少于2个小时的军训，军训内容包括集合列队、稍息、立正、跨立、敬礼、入列、出列、口令等基本要求，按照公司要求统一服装，不混穿，此项工作由项目部政治委员领导，由军事化管理员具体组织实施，下到各班组，根据各班组的工作时间分期分段完成2个小时，详尽作好每次的培训记录，对每月完成任务的班组，每月奖给班组长100—200元的奖励，反之，对其班组处罚5000—10000元，从劳务分包单位和分包单位的工程款中扣除。

6.2项目部必须每月开展和组织实施“赶、比、拼、超、帮”系列竞赛活动，包括如下内容:1、按1/2比例评出“过得硬模范单位”，参选资格为凡进入现场的分包队伍、劳务队伍、材料设备供应商等参加施工的合作单位，授锦旗一面，奖金500—1000元。

2、按1/10比例评出“岗位能手”，参选资格为凡进入现场的所有施工人员(包括管理人员和技术人员)，授锦旗一面，奖金100元。

3、按1/10比例“执行军事化管理标兵”，参选资格为凡进入现场所有施工人员(包括管理人员和技术人员)，授锦旗一面，奖金100元。

6.3项目部必须开展“QC”质量管理小组活动，其成果获市级奖并发表论文者，奖励3000元;获省级奖并发表论文，奖励5000元;获国家级奖并发表论文，奖励10000元。

6.4项目部必须每月组织一次全员参加的内外合同学习，严格履行合同，并把每次的学习详尽记录，存档备查。

发现合同问题及时向经营部反馈。

6.5项目部必须按时依据合同向业主结算工程款，依据合同按时向公司施工部提请对各劳务分包方、分项工程分包方、材料采购等内部结算单位的结算意见书，由施工部提出审查意见，尤其是工程形象进度意见，并分送经营部、采购部审查，然后报董事长签批后，由财务部依据合同有关规定进行内部结算。

6.6项目部必须对业主和合作单位在执行合同过程中的违约记录通过书面形式进行确认，为索赔(甚至诉讼)提供法律依据。

6.7项目部必须每月为参加施工的员工(尤其是农民工)“排忧解难”做好事5件，有详尽记录存档备查。

6.8项目部必须确保对劳务分包方结算的工程款能够即时足额发放到工人手中。