供应商如何对抗大卖场的霸王合同
相信专门多经销商在与卖场的合作中遭遇霸王合同，这种情形多数发生在销售状况良好的大卖场。关于这种霸王合同，大多数经销商表现出来的差不多上无奈，一旦这种霸王合同成立，那个大卖场就会成为经销商生意中的一块“鸡肋”——食之无肉，弃之有味。做吧，可不能有什么钱赚，不做吧，又会失去一块市场。又爱又恨，欲罢不能。
什么缘故这么说呢？因为前面说过，显现霸王合同的卖场一样差不多上销售状况良好的大卖场，这种卖场能够给经销商制造具有诱惑力的销售业绩，同时由于大卖场的人流量较大，关于商品的展现给顾客造成的感官品牌效应也是一种无形的广告。再者，大卖场的送货时刻送货地点集中，统一采购，对经销商的物流配送成本和人力成本差不多上一种节约，能够大大提高经销高的利润率。能够说，不管从运营成本依旧从业绩带来的生产厂商返利来说，这类大卖场都有着举足轻重的地位。
大卖场正是明确了自己关于经销商的重要性，明确经销商可不能轻易舍弃这片市场，因此在合同中才会肆无忌惮的提出霸王条款。
新合同的签署是霸王条约集中而明确的暴露点。合同从某方面来说，决定了经销商在与卖场合作期间的总体收益情形，也许决定经销商年终核算盈亏与否的确实是合同中的一个当时看来微不足道的1%甚至0.5%扣点。然而大卖场的霸王合同不仅仅单指新合同，后期合作中的促销协议、新品协议、赞助协议都可能会产生霸王条约。
大多数的经销商在面对霸王合同时，由于担忧阻碍业绩，或是担忧阻碍后期合作，会一再退让，尽可能满足卖场的要求。恕不知正是多数供应商所采取的这种退让和妥协的态度让卖场一再举一反三，不断提出更加苛刻的要求，在合作中多次签订霸王合同，最终导致供应商无利可图。
笔者有一位做经销商的朋友，经营着一家不大的商贸公司，为一家全球知名的卖场做供应商，经营项目是女性饰品，要紧经营头饰和衣饰小配件。众所周知，这类商品属于高利润高回转的商品，按道理，在一个客流量相当大的卖场应该是专门有经营空间的。事实上，这位经销商朋友苦撑了半年后饮恨退出。在问及缘故时，他给我罢了一笔帐：单店月销售额在3万，成本为1.2万，毛利1.8万。卖场扣点共计34%，计10200元；由于小物件较多，丢失损耗1.5%，约计450元；职职员资为每人底薪450元+1%提成=750元，两位促销员共计1500元；卖场促销员治理费每人每月800元，共计1600元；送货人职员资800元；送货车费成本约计每月200元；促销费800元；节庆费1000元。共结利1450元，其中，进场费分摊、财务等后勤工资及商品积压折损未计入。算完账后这位经销商苦笑，看起来经营状况还不错，最后是竹篮打水一场空，都给别人忙活了。其中由卖场收取的费用共计金额高达总销售额的45%。
相信专门多供应商都有类似的经历，关于在我们的经营领域有着不可替代作用的大卖场，又该如何样去与他的霸王合同抗击来保证我们的利益呢？
后发制人
聪慧的供应商在与大卖场的采购打交道时，不是急于表达自己，而是先耐心的听。在听的过程中明白卖场的目的，明了卖场的态度，同时依照卖场采购的状态，调整自己的思路，重新整理自己的打算，然后拿出依据给出合理的结果，做到有的放矢。
在你不了解采购想表达什么的时候表达自己，容易让采购轻易了解你的心态。事实上有时候，采购的心理期望值并不是专门高，是供应商的提早表明过早暴露了自己的承担力，反而使采购的心理期望值增加，使他获中意外的高于期望值的收成。
倾听！倾听！不要急于表达，要先了解卖场的态度和要求，同时不能表露自己真实的承担底限，即使卖场采购所提出的要求与你的期望值专门近，也不要快速妥协。在完
整的了解卖场的真实方法后，迅速调整自己的底限，分析自己的优劣势，提出自己的意见。
先入为主
那个地点的先入为主不是说在与卖场打交道时，先表明自己。它的前提是，差不多清晰采购的目的，或者说在了解采购的需求后，先制定一个差不多范畴，将双方的谈判资源约束在一个范畴内。它能够在不知不觉中将采购的思维禁锢在一个界线内，大大缩减了卖场期望值的上浮空间。就看起来是一杯水一样，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有区别的。
A杯水假如喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同样是喝了一杯水，却在无形中少了100ML。这是一个生活中专门常见也专门简单的例子，但在经营中却是专门有用的。无形中的减少比你来我往的讨价还价有效而简洁。在对抗大卖场的霸王合同时，在卖场提出明确的要求之前，尽可能的缩小可选范畴，要利用一切可乘之机倒掉将要给卖场喝的水，能够倒掉的越多越好，最后剩下的才是他能够喝掉的也是你真刚要付出和承担的。
联合一致
2003年被各家媒体炒的沸沸扬扬的“家乐福炒货风波”。按照家乐福的“行规”，各炒货企业每年向其缴纳的进场费是呈逐年上升趋势的。因为按照家乐福的逻辑——你进场越久，销售就越高，获利就更多，进场费因此应该水涨船高。故而各炒货企业与家乐福要签订的今年的新合同中，进场费门槛再次提高，为此引起了各炒货企业的反感和抵制。事件的最终结果是家乐福同意该年各炒货厂家与其的合作合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调解。关于这次事件, 协会秘书长陈恩国在感想中谈道，“一个企业群体，乃至整个行业，团结一致是至关重要的”。此次向
家乐福停货的炒货企业像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“台丰”等销售量均独占鳌头，是名副事实上的一线品牌(据统计，在炒货协会会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75%，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85%以上)。试想家乐福的炒货专柜一线品牌全部撤退，货架全是二三线品牌，确信会让消费者大失所望，这是家乐福不得不考虑
的。
因为涉及的供应商多，阻碍面大，因此卖场才不敢做出断然的选择。事实上关于卖场来说，供应商和商品决定了他们的业绩。试想，没有商品能够销售，缺乏支撑性的品牌，卖场对消费者会有吸引力吗？
对大卖场最有力的抗击确实是“团结一切能够团结的力量”。清退一个供应商对卖场几乎可不能产生阻碍，供应商大面积的退场最终会导致卖场无货可卖无商可招。
当尽可能多的供应商一起为了利益争取时，所言所行才会有力度，才会让卖场为保全他最终的利益而不再签订霸王合同。那个问题就涉及到一个团队作业和整体行动力的问题了，在短期利益和长期利益之间要谈到团结也是专门难的，如何说钱是要放在各自腰包里的，如何说厂家之间是竞争的关系，那那个主导和向心的问题就显得格外重要了。
以柔克刚
有些供应商遇到霸王合同时表现的专门兴奋或是愤慨，有体会的供应商在面对大卖场的霸王合同时则通常都会采取以柔克刚。关于大卖场的采购来说，过激的行为只能使情况变的更糟。第一在态度方面表现的明白得和支持，但在关键地点拒理力争，拿出能够说服对方的依据。比如：分析销售形式，排列出近期销售情形不佳的地点，对供应商本身经营造成的阻碍；或者卖场近期是否有不妥的地点，使供应商遭受到的缺失；为了