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领导工作之重点：激励
激励理论：
Maslow的等级需求
HERZBERG的双因素理论 DAVID McClelland 和John Atkinson的3个激励因素
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激励有方法
（一）对一个多样化的工作团体激励方法
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高效执行工作：授权管理
授权的定义和原因 委派授权是一个向下级分配工作的过程, 它通
常与一个经理的责任以及决策权利有关 委派授权可以帮助你节约时间的有力武器 委派授权可以增强一个经理的聪明才智
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管理实施练习：
运用你所学到的管理知识和你对管理与领导 理念的理解，将执行某项管理工作时所必须 采取的20个步骤排序。
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为顺利推行工作，针对某一特定问题，与上 司、下属或其他部门人员进行联络、沟通和 交涉的过程。
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沟通的重要性
事 实：
－经 理 们 将 81％ 的 时 间 用 于 沟 通 －75％ 是 面 对 面 的 ，10％ 是 通 过 电 话
进行的 －在 组 织 中 的沟通
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中层管理者
责任是： 为实现目标对资源进行规划和分配 在小组和部门、团队间进行协调关系 监督管理下属和对自己负责的管理者的
绩效 实施高层管理者制定的变革或战略
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一线管理者
责任是： 管理入门期员工的绩效 辅导非熟练员工如何工作 根据中层管理者中期规划制定进度安排
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管理的四大要素：
管理的月光宝盒
协调Coordinating
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高层管理者
责任是： 创造变革的环境 在员工中树立遵守承诺和主人翁的态度 通过一言一行来创造积极的组织文化 监测公司的经营环境
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率由6%下降为5%。
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三、组织/执行
组织是将计划付诸实践而作的资源上 的分配。
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1．1 — 9
首要组织/执行
计划
工作
控制
领导
执行/ 组织
•分派任务 •明确职责和决策权 •组织人、项目、流程 •资源分配
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良好聆听的要点
聆听六技巧-LISTEN
讲 话 者 大 约 每 分 钟 可 以 说 125 个 单 词
你 每 分 钟 大 约 能 够 听 400－ 600 个 单 词 ，在 75％ 的 空 闲 时 间 里 ，你 在 做 什 么 ？
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确立衡量 系统
设立绩效 指标用来 衡量和检 查计划的 执行情况
制定行动 计划
用5W1H工 具来制定 详细的执 行计划。
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设定目标
Good Objectives are SMART
•Specific-具体的 •Measurable-可衡量的 •Action-oriented-行为导向的 •Realistic & Attainable-可实现的 •Time-limited-有时限的
和高人事变动的工作
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激励有方法
（四）其他 承认差异 合适的干合适的事 建立目标 保证目标的可实现性 个人奖励 将奖励与工作联系 检查系统并调整至公平 不要忘记“金钱” 其他……..
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五、控制
1．1 — 10
控制是确定组织的目标是否已经实 现的过程。
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师傅，我悟出 了！
管理禅：
说 ＝ 做 ＝ 做得到 ＝ 做得好
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1．1 — 10
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如何介定哪些工作委派?
其他人必须做 其他人应该做, 但情况紧急时你可以帮他 你可以做, 但如果其他人有机会也可以做
你应该做, 但有些人可以帮助你 你必须自己做
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委派授权技巧
解释所分配工作的重要性 订出需要的结果 订出下属的权利范围及规定 达到完成工作限期的共识 可用的资源 询问下属的意见及疑问 订出跟进时间表 肯定成就, 提高士气
首要控制工作
计划
控制
领导
•监督业务 •衡量业绩 •评价结果 •解决问题 •制定对策
执行/ 组织
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1．1 — 10
有效的控制必须
•准确 •及时 •经济 •灵活 •容易被理解 •合理 •通过重要性考察来进行战略安排 •注意例外现象 •能够计划一个更正行为
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一、概论
什么是管理?
Management is the process of working with People and through others to achieve!
- Peter Drucker’s definition
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激励有方法
（三）工作设计方法
工作轮换 工作扩大化 工作丰富化
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建议的工作设计准则
为没人愿意做的工作制定较高的工资率 挑选并培训能够影响工人的大多数问题上进行公开交流的管理者 培养在人们具有参与意识环境中感到适应的管理者 消除管理人员和其他员工之间的障碍 创造一种把一个组织中的员工做重点的组织环境并形成一种管理哲
压缩工作周 灵活安排时间 分担工作 自助食堂模式
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激励有方法
（二）根据工作表现确定薪水的方法：
计件工资制 工资奖励 分享利润 一次总付奖金 股票选择计划 公开帐户管理
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激励工作的效果
一个对80多项激励工作的总结表明：
目标设定可以提高16%的生产率 为了丰富工作而进行的再设计工作使劳动生产率从8%提高到16%
。 提高雇员的参与性的工作提高大约2%的劳动生产率 对货币奖励的提高使劳动生产率提高30%
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首先要分 析形势， 才能帮助 你了解交 给你的项 目的状况 。
确立
SMART 目标
计划的基 础是确立 目标，有 助于保持 正确的行 动方向。
对策分析
针对原因 ，分析并 找出可选 择的替代 方案。
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方案选优
用矩阵图 评估方案 的可行性 ，作出决 策。
二、计划
计划是确定目标及如何在不确定的将来 实现这些目标的过程。
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1．1 — 7
各大要素主要活动-计划
控制
计划 执行/组织
•确定任务目的、目标 •制订策略、方针 •制定实施计划
领导
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事必躬亲者
Input
Output
管理者
Input Output
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什么工作委派下属?
把工作授权给下级, 应该存在一个给下 属发展的机会
它不是用来惩罚下级 不是让经理摆脱自己不喜欢做的事情
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1．2 — 7
讨论：哪些符合“SMART”目标
1. 我们今年一定要把质量抓上去。 2. 我们今年底一定要把QI提高到87分。 3. 年底一定实现生产，效率，质量三丰收。 4. 今年10月份年机械效率达到RB80%,PET
(1.25L)95%。 5. 加强巡检，计划，预防维修。 6. 加强巡检，计划，预防维修，11月要把停机
和运作计划
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高层管理者
中层管理者
一线管理者
班组长
Human Skills
Technical Skills
Motivation Skills Conceptual Skills
Low Importance Management Course
High Importance Sharing ideas
学 在员工之间及各个管理层间形成正规的和非正规的沟通渠道 避免让工人和机器并速工作 让工人检查自己生产的产品 用自动化设备代替乏味、不舒适或不安全的工作 工作轮换 安排新工人做不想做的事，然后调他们做更喜欢做的事 招聘在身心上受到挑战的、长期失业或条件不好的人从事高缺勤率