依靠 ：权威和命令
所以：做正确的事
所以：正确地做事
8
德鲁克对领导力的定义：
领导力是： 把一个人的 视野提升到更高的 境界， 把一个人的 绩效提升到更高的 标准 ， 是打造一个人的 品格 ，使之发挥到极致。
——《管理实践》
9
领导力的两个任务：
短期任务：在某个具体难题上取得进展， 这是 领导力策略; 长期任务：全面提升自己和群众长期的解决
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
16
为什么管理者不愿意培育下属？
教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 没时间\自己做比较快 与其流失，不如罢手 没有业绩提成 HR部门和老板的事 公司对员工的技能没有考评，
说不出“差距”
17
培育与辅导员工为何如此重要
竞争对手
顾客需求
突围
企业发展
团队合作
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
4
思考题
你现在的核心工 你认为什么样的人是
作是什么？
管理者？（定义）
在你熟悉的人中， 谁是你最敬佩的 “管理者”？为什 么？
你认为什么是管 理“有效”？
5
管理一个企业？
1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优势、 特长。
2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织 人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就 是 管理。
罗伯特-迪尔茨
宇宙 人类 民族 组织 家族
身份 信念价值观
能力 行为 环境
精神
或
系统
28
人们习惯以自己的心智 模式来认知身边的事物
观念 行为 习惯 性格 结果
想法决定活法
29
知识的专家
理念全面 知识专业 见解独到 要能够授之以 “鱼 ”
培训的老师
引导 思维
启发 思路
＋ 掌握技巧
要能够授之以 “ 渔”
32
确定胜任某工作岗位所需的素质
工作目标
要完成目标 遇到的 最大问题
克服问题
需要提升的
能力素质
33
一个中心 效果 绩效
第一个基本点：
---培训需求分析
第二个基本点：
---培训效果追踪 与评估
一个中心 两个基本点
34
OJT 训练法
（On the Job Training）
要求
找差距
定需求
计划
实施
• 辅导＝“ 鱼 ”＋ “渔 ”
30
目录
第1节 心领导力与使能
第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT）
第4节 激励策略与运用 第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
31
用人之长
• 不问： • 1、他不能做什么？ • 2、我喜欢他吗？ • 只问： • 1、他能做什么？ • 2、他还能做什么？
紧盯
闭环
效果
工作教导循环图查核意愿 Nhomakorabea告知独立做
口授
试作 示范
标准
36
步骤
步 骤 一
步 骤 二
员工辅导四步骤
内容 准备学习
说明作业
要领与细分
培养快乐轻松的气氛 讨论要做什么作业 确认对这项作业的了解程度 培养记诵作业的习惯 置于正确的位置上
说明主要的步骤，并强调重要之处 清晰，有耐心，不粗心大意 不超过理解能力范围，少用术语唬人 示范给他看 了解其是否听清看清 解答疑问
38
小 结：
• 辅导员工（自我培养）的两个重要修炼（补充）： • 1、从 失败 中学习：接受、放下、反思 • 2、 反思 及形式（大小、事人、前后） （1）读书（读自己） （2）写日记（与自己对话） （3）向自己提问（谁？进度？改善？快乐？）
请用两条线连接
向
负
上
责
向
管
下
理
13
管理者重要职责？
向上管理 明确目标. 向下负责 辅导激励. 整体思考 整合资源
14
卓越领导者特征：
---善于提出正确的问题
1、习惯问：? 2、经常问：? 3、首先问：? 4、然后问：? 5、不去问：? 6、喜欢问：? 7、扪心自问：?
15
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
3、管理的本质是使知识发挥效能。
6
管理者的核心工作是什么？
1、设定目标； 2、组织工作； 3、激励与沟通； 4、培养人才（包括自己）； 5、评估绩效。
7
领导和管理的区别
领
导
解决：难题
要求：变革
学习：新的思维、方式
喜欢：创造性解决方案
善于：发动群众
管
理
解决：技术性问题
目的：维持秩序
运用：已有知识
偏爱： 现成解决方案
37
步骤 步 骤 三
步 骤 四
员工辅导四步骤
内容 让其试做
要领与细分
请对方试做，并修正错误 让其一面做，一面说明作业要项 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解
查核结果
使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数
“难题”的能力 这是 领导力修炼 .
10
领导力诊断的两个案例
1、牛根生：
（1）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系” （2）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，
同时我的员工99%也不知道。”
2、海尔与张瑞敏：
11
领导力可以修炼
修炼=学+习 “学而时习之，不亦说乎”
12
如何理解管理者重要职责？
18
辅导的障碍
下
属
上
司
习惯于服从
自己能力不高
推卸责任
没有时间
混日子
对辅导认知不足
认为没有用
没有正确的方法
19
成人学习 本质规律
学习者只根据自己的经验（知识、 技能、态度），而且沿着能够被自己 的经验认可的过程，才能形成新的经 验和判断。
20
彼得-圣吉认为领导者的3种角色是：
• 设计师、 老师 、仆人 • 杰克-韦尔奇是最大的老师 （ 教导型 组织）
“心”领导力——
《辅导与激励》
主讲:陈俊谋
2011-01-15\16
1
职场流感？
心时代 心组织 心管理
管理者现状？
职业倦怠
累烦难忙
2
维基时代：“心”领导 力
表层
深层 核心层
释放潜能 心智
价值观
知识、技能、经验
3
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
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传帮带
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建立“师徒”制度
签定师徒合约，对辅导员绩效考 核。辅导员来源： （1）直线经理 （2）其他主管 （3）外聘顾问 （4）资深员工
UUU- 23 23
直属上级辅导
外聘技顾问
资深员工（干部）辅导
下属
UUU- 24 24
辅导员的角色定位 管理者 顾问师
教练
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管理产生诸多问 题的根源：
总以为自己是客观的
归因于外、归功于内
把个人观点 等同于个人
不信任 别人
自我 为中心
不同看法则认 为质疑、挑战
26
所谓发现新大陆，并非有一 个新的大陆等待你去发现，而 是你有新的心智模式，你就看 到了全新的世界。
大多数人都想用一个相同的自 己去获得一个不同的未来。
27
系 统 与 理 解 层 次