中航工业集团管控案例研究、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深 深的打上了时代烙印。

以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点， 历经十二次体制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的 时代意志使然。

2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举， “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。

2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度，需要整合优势资源，打造合力； 外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合， 航空产业的竞争消除了国别障碍， 国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。

三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A 级。

集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业 化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、 贸易物流、 资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖 19家直属单位和近200家成员单位，从业 员工40余万人。

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二、集团管控现状面临的挑战航空工业重组整合正值 2008年次贷危机当口，2009年度工作会议上主题报告提出：“必 须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革，必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革，必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、 颠覆性的变革”和实现“三个转变”，即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么” ，根本解决会做不会卖的问题；由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源” ，根本解决专业化整 合的思想障碍问题；由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事” ，根本解决深化改革的利益机制问题。

客观来说，中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背 后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结 构差距。

航空工业被誉为工业之花，是国家综合竞争力的集中体现，具有“一长、两高、三 大”的独特行业特性，即长周期、高技术、高熟练曲线依赖，大投资、大风险、大市场，迫 使世界各航空厂商走向合作与融合。

而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的， 特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要，而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。

中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守，自成一统”的散点格局，经过整合后目前最 长管控链条有七级，1838个经营主体，可见集团内部的管控复杂性。

基于此，组建之初集棋的整体布局拧成一股绳。

总体来看,2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。

国际同业企业开放合作 主流趋势与国内过往战 争需要分散布局，多点 建设之间的结构差距集团整合资源、协丨- 同作战与证券监 管要求的上市公 司独立性，与控股 股东保持距离之 间的导向差距四大管控挑战军品业务型号任务 主导、计划经济色 彩浓重与民品业务 充分竞争、市场导 向之间的体制差距图2. 中航工业持续变革面临的四大管控挑战新设直属单位主导 专业化整合打造合 力与强势集团、强势 成员企业本位主义 视角的认识差距团就提出通过转基因，再造魂魄，从而实现统一思想，统一意志，统一目标，统一步调。

二、 军品业务型号任务主导、 计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、 市场导向之间的体制差距。

军品业务是中航工业集团安身立命之本，同时也是国有企业机制僵化最集中的体现，军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显， 具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱， 业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划，资源分散导致军品整体科技含量较低，集成度、附加值不高，缺乏一定规模的系统级产品。

现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格， 使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖， 同时意味着在军民结合，寓军于民方面还有很长的路要走。

三、 新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。

中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展实践， 敏锐认识到新时期体 系和系统集成能力已上升到核心竞争力的高度，集团在某些环节上存在能力过剩和无序竞 争，在某些环节上则又关键能力不足和匹配不当， 围绕全产业链全价值链竞争需要，集团内资源专业化整合势在必行。

集团党组决策推进“集团公司 -直属单位-成员公司”三级架构， 在集团公司直管的一级公司层面基于业务类别陆续成立了 19家直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源， 协同作战。

直属单位如何做实，三级管控如何高效运转是中航工业当前需要破解的突出管控难题。

图3.中航工业组织架构图四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距 离之间的导向差距。

集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策 设计的出发点是保护中小股东利益， 避免控股股东对上市公司更多干预， 在关联交易、 信息 披露、 人事安排等诸多方面与集战略 规 划 部企业管理部人力资源部财务管理部资本运营部重大项目管理部科技与信息化部国际事务部质量安全部政策与法律事务部企业文化部审计部纪检监察部股 东 事 务 部中航飞机有限责任公司中航发动机有限责任公司中航直升机有限责任公司中 航 工 业 航 电 系 统 公 司中国航空 工业集团公司防务分公司中航工业 机电系统公司中航通用飞机有限责任公司中航工业 资产管理事业部中航工业技术基础研究院中国飞行试验研究院中航工业经济技术研究院中国航空技术国际控股有限公司中行工业投资控股有限责任公司中航重机股份有限责任公司中航科技进出口有限责任公司中国航空汽车工业有限责任公司幸福航空有限责任公司中国商用飞机发动机有限责任公司中国航空规划建设发展有限责任公司团管控要求不一致，国资委、国防科工局、总装备部军兵种部等部门的监管要求与证券监管“打架” 现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。

三、基于集团战略的管控导向分析2008 年组建不久，中航工业集团形成了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体” ，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展” ，十年后挑战收入万亿的奋斗目标。

“两融、三新、五化、万亿”的战略思路在集团上下得到了广泛认同，业已成为近年来中航工业经营管理各项活动的主轴，同时也是集团管控体系建设的内在基础。

借鉴国际防务集团和国内外知名集团实践，中航工业选择全产业链全价值链发展模式为未来十年的发展主线，对“全”的理解，中航人也做了深入解读，“全”并不意味着集团必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。

明确提出以外聚和内合作为全产业链全价值链发展的两大支柱。

外聚意味着以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；内合意味着集团因势利导、统筹协调，让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。