现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
3、目标 • 理解开展某项活动的最好做法，学习怎 样才能降低成本
施乐公司是标杆学习的早期开拓者
1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价 格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习 竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的 合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考 察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过 程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推 出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的 67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进 行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。
（二）获得成本竞争力的战略选择
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可 以采取以下行动：
缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术
缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织 资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
第二节 核心竞争力分析
一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理
职能领域
配送 人力资源 市场营销
能力
有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购
企业案例
沃尔玛 微软 沃尔玛 吉列 Norrell公司 Crate&Barrel
管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效控制存货
管理
生产
展望未来潮流的能力
有效的组织结构
盖普公司
百事
产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komatsu
产品和设计质量
产品和产品远见的微型化 研究与开发 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯 与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索 尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为 它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较 高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产 品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏 普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在 全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。 所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发 部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个 天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为 之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分 部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示 屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模 经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国 公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示 屏的研究。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调： 公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相 互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的 是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相 互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的 目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零 部件制造时相互间不可避免的冲突。 思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它 是如何管理其核心竞争力的？
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划
（三）培养新的核心竞争能力
（四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力
（一）找出现有的核心竞争力
1、列出企业竞争能力清单
2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3 至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度
竞争能力组合与判别矩阵
盖普公司
索尼 卡特彼勒 Otis电梯公司 Chaparral 汤姆逊电子
一、核心竞争力的内涵 （一）含义
核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技
能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有
独特的竞争优势。
（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品
（三）特征
独特性 、扩散性、增值性 、可变性
二、核心竞争力的管理
（五）保持核心竞争能力
核心竞争能力丧失的原因
1、核心竞争能力携带者的流失
2、与其他企业的合作
3、放弃某些经营业务
4、核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为
行业中必备的能力
保护核心竞争能力的措施：
1、加强对核心竞争能力携带者的管理和控制
2、自行设计和生产核心产品
3、谨慎处理某些经营不善的业务
4、加强对企业核心技术的保密措施与管理制度
• • •
2、价值活动的构成： 主体活动和支持活动
•
•
• 企业基础管理
人力资源管理
技术开发
利 润
市场 营销 售后 服务
•
• • 原料 供应
采
生产 加工
购
成品 储运
二、企业价值链与产业价值链
•
•
供应商的 价值链 销售渠道 的价值链 顾客的 价值链
•
企业的 企业
价值链
三、价值链分析
（一）关键活动的成本标杆学习
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权 和商业机密
2、无形资源 intangible resources
人力资源源
创意 科技能力 创新能力
客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效的、支持性的和双赢的关系和交往方 式
声誉资源
3、公司的弱势和资源缺陷
理想状况
除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几 项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞 争能力潜力。
策略方向： •进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； •考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场 机会利用竞争能力潜力； •进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
一般状况
企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。
策略方向： •从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用 企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核 心竞争能力；
•选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相 联系；
•进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
（二）制定获取核心竞争能力的计划
新 的 核 心 能 力 象限1 填补空白 通过利用现有的核心 竞争能力，提高我们 在现有市场中地位的 机会是什么？ 现有的 图3─5 象限3 空白领域 通过创造性地重新部署或重 新组合现有的核心竞争能力， 我们能够创造的新产品或新 服务是什么 新的 象限2 十年后领先 为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争能力？ 象限4 大商机 参与未来最诱人的市 场，需要培育哪些新 的核心竞争能力
战略竞争力
价值链分析
外包
不可替代的
分析方法
SWOT分析法
价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法
第一节 资源分析
有形资源
无形资源
1、有形资源 tangible resources
财务资源
组织资源 实物资源
企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
企业的报告系统以及它正式的计划、 控制和协调系统 企业的厂房和设备的位置以及先进 程度,获取原材料的能力
第三章 企业资源和能力分析
组织之所以能够在市场上取得长期 的成功，那是因为它们所做的某些事情， 顾客更加看重，而它们的竞争对手则不 能。 罗伯特•海伊斯 在评价公司的资源时，管理者所犯 的最多的错误是：没有同竞争对手比较 起来进行评价。 戴维•J •高利斯
分析框架
竞争优势
发现核心 竞争力 核心竞争力 能力 资源 有形资源 无形资源 四个持久性竞 争优势的标准 有价值的 稀有的 难于模仿的
高 顾 客 价 值 低 低 竞争相对强度 象限2 象限4 竞争能力 核心竞争 差距 能力
象限1 象限3 竞争能力 竞争能力 标准 潜力
高
• 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不 认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地 掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不 产生竞争优势。 • 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但 公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象 限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认 为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改 进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 • 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有 贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没 有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变， 可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将 已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其 他产品/市场上获得价值补偿。 • 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这 些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来 （3─5年）的顾客价值有重要的作用。