班组管理手册目录班组长如何当好“兵头将尾” (1)海尔观念 (1)海尔管理模式 (3)三个基本原则 (3)管理提示 (3)九个控制要素 (4)6S (4)现场6S管理帐户卡片管理平台 (5)现场6S管理考核标准 (6)班组长上岗资格管理规定 (9)《班组经营平台》操作考核平台 (10)班组管理工作标准及问题解决方法 (12)❖班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
❖海尔观念□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
□千里之行始于足下，世界名牌始日清。
□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
□什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。
□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。
□所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。
没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。
□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
□因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
□资本是船，品牌是帆。
企业是人。
文化是魂。
□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。
用户决定利润。
□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
□企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。
□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
□没有旧经济，只有守旧者。
□海尔人只有创业没有守业。
□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。
□盘活资产首先要盘活人。
□在别人先否定自己之前先自我否定。
□监控就是爱护，委任就是信任。
□干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化100%的责任，100%的责任是人。
□干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。
□干部怎么对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
□干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
□有价值的定单是企业发展永恒的主题。
□创造有效供给就是创造市场。
□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。
□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。
□有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。
□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
□生于忧患，死于安乐。
□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
❖海尔管理模式OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OCE”O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系—日清体系—激励机制首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
❖三个基本原则◎闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。
◎比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
◎不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
❖管理提示●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
❖九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S——5W——why目的3H——how方法what标准howmuch数量where地点howmuchcost成本who责任人when进度IS——safety安全❖6s整理（SEIRI）·将有用的和无用的物品分开·将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿（SEITON）·有用的留下后，依规定摆放整齐·定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）清洁（SEIKETSU）·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
❖什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
-“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
-“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
❖现场“6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：×××事业部全体员工流程：3．各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4．各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。
5．每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM 相应类扣分兑现。
每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。
❖现场“6S”管理考核标准❖现场“6S”应知应会我应知我应会我应做❖现场积分记录❖班组长岗位管理规定一、目的为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。
二、适用范围×××事业部班组长三、班组长上岗资格：3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。
3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。
3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。
四、上岗程序：4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。
4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。
4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。
4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。
五、班组长上岗待遇5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。
5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。
5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。
5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。
六、考核班长的程序：6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。
6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。
6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。
❖《班组经营平台》操作考核平台一、目的：规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。
二、适用范围：×××事业部全体生产现场生产型班组。
三、操作考核平台❖班组管理工作标准及问题解决方法。