超大企业 40个全球客户 160个企业用户（美国）
行业部门
额
200-300个客户
重要客户
重要企业其余的
长期客户
20 销 售 额
35%
%
销售额>5亿美元 通用业务以及网络公司
销售额>5亿美元
7 00-900个国用户 企业事业
其余的财富1000强企业（200美国公司）
销 售 额
竞争客户
新兴客户/网络公司 其他
销 售 主 管 的 指 导角色
考核指标 、报酬及 奖励
关键客户规则
优秀的销售队伍体现出10个最主要的成功 因素
关键成功因素 生产的细分以及市场定位 产品和服务方案 方案销售技巧 薪酬以及表现管理 客户小组以及组织机构 合作伙伴 销售过程 市场支持 系统机制
高层管理人员的决心
实施方法 按购买需求对客户进行细分 对其一个市场的细分提出信服而独到的市场定位 以正确的产品和服务相结合解决客户的商业问题 不同的软件供应商的链组合 以产生的人价值来定价，并收取合理解决方案费用 吸引并培养有销售能力和客户关系能力的人员 对一线销售人员提供有意义的报酬 设立较高销售额以及衡量表现尺度 对一线客户小组提供必要的客源和要力 （大软件以 小组形式销售） 创造能够有并行地协调和调配资源的组织 找到合适的伙伴组合（例如：儿立软件商可集成商） 定义合作关系（例如：合作销售，方案设计，销售 访问）合理利润分配制度 设计有效的，严谨的过程以及发现销售机会，找到 销售关系，并运用行业知识来进行销售 设计强有力的客户销售计划 对一线销售人员提供有意义的报酬 设立较高销售额以及衡量表现的尺度 运用正确的工具来促使销售人员和经理充分运用客 户信息，市场信息和产品信息 在高层有正确的思想来确保成功（例如，关系和信 任是最重要的） 让高级经理和客户的CEO和CIO有足够的时间与客 户建立关系
52%
通用性强， 规模重要， “胜者通吃 ”
~12
金融业垂直应用* 100%=230
模式2 23% Misys 10% Sun Gard 9% Fisery 4%
~6
模式3
IS咨询* 100%=1200
10% EDS/AT 3.6% Kearney Accenture 3.5% Oracle 3.3%
——
4.0版 3.0版 市场萎缩1
2.0版
耐斯登录软件1.0版 (Nice LogV.1.0) 1994 1995 1996 1997 VS.
推出新产品 时间
80%的成功公司在前一项产品处于成长 期时，就将更新的产品推向市场
较成功的公司，半数以上是等到市场开 始萎缩才以新产品取代旧有产品
资料来源：软件业的成功奥秘
间接渠道需要一定规模，通常达到一定规模的软件公司采用间接渠道 最小限制的规模取决于间接渠道的地域覆盖率和软件公司采用的组织结构模式（集中式还是分散式）
规模
缺乏重点的间接渠道组织结构与直接相比其效率和利润都低很多 渠道伙伴都只愿意和能见度高的软件企业建立合作伙伴关系
产品的销售和安装过程越复杂，采用间接渠道的情况越少。客户定制化的程度和安装的难度是复杂性的指标
全球200强
全球200强 所有产品 √√ 全球200强
大型SI 直接 渠道
软件公司的 市场细分
大客户服务是提高销售业绩的关键
步骤 1. 确定主要顾客群及优先顺序 2．制定清晰的目标 3．开发有竞争力的价值定位 4．定义销售人员的角色任务
关键客户战略
有效率客 有效能的 户覆盖面 销售技能
人员招 聘和培 训
成功的分销网络必须明确合作伙伴、相关 产品销售以及最终用户
渠道成员
分销商 经销商
销售产品
无 服务
地域
全球全国地区 √√
最终用户
其他客户细分
ASP 间接 渠道 小型SI 所有产品 √√
中小企业
大中型企业
软件公司
软件销售商
“自己”的软件 √√ “自己”的应用软件 √√
全球200强
应用软件供应商 “自己”的硬件 硬件供应商 √√
关于渠道的 决策
关于相关角 色的决策
不同分销模式有着不同程度的规模效益
前3家供应商所占市场份额 市值/销售收入
1999年 亿元（人民币）
模式1
全球市场分额（举例） ERP（企业水平应用） 100%=1500
SAP 30% Oracle 14% People 8% Soft
市场/销售收入比** （2001年4月5日）
设计功 能模块
客户化 设计
分销和 销售
系统 集成
服务
品牌 定位
广告
促销
用友面临 的关键议 题
用友软件产品应该以哪些分客户 群为目标?是否应该以行业细分客 户? 每个关键细分客户群的具体客户 需求是什么? 如何界定位以满足目标客户群的 需求?
如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系统 集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业务 以进行分销? -利用当前的用户关系, 如会计软件的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?
中小型企业（8000-10，000个美国公司）

行业领先企业以客户公司的规模或垂直行业作为客户细分的标准 资源和资金全集中于销售额潜力最大的客户（例如，对于前100-200个大客户配备专门服务 人员以及客户拜访机制，而对最底层客户采用电话销售或通过合作伙伴销售）
目标细分市场和客户需求可以界定产品定 位—国内大中型企业举例
~4
~1
通用性不强 ，市场分散 ，规模相对 不重要，“ 胜者通吃” 不明显
*1998数据 **加权平均值 资料来源：IDC报告，麦肯锡分析
三种分销模式的特征
经济模式 模式特征 举例
模式I
单位成本
水平应 用软件 规模 模式II 单位成本
成 本 以 固定 开 发成 本 为主，主要的变动成本 为客制化服务成本 可 利 用 规模 效 应 ， 摊 薄固定成本，但变动成 本保持不变 市 场 规 模有 限 ，规 模 效应不明显 客 制 化 服务 与 标准 化 软件往往由一个供应商 递交 成 本 基 本上 以 变动 成 本构成，固定成本；较 少 无 法 利 用规 模 效应 摊 薄单位成本
银行 金融 业 证券
风险管理 客户关系管理 数据分析
大量数据的批处理 即时的信息沟通 销售人员自动控制 企业内部风险管理 内部电子管理领先于其它行业 对分销商的数据控制很弱 大量的消费者信息无法处理 生产管理手段落后 电子化程度很高 对销售渠道管理的需求强烈
分析功能和流程管理模块 CRM模块 数据处理能力和分析能力模 块
频繁开发出测试版本是软件开发的关键
• • 采用每日或每周测试模式 公司占比
◆100% 6
每月测试一次 或周期更长
45
94
每周或每日测 试一次
55
成功的公司平均在软件 开发进行到一半时就开 始频繁对版本进行测试
成功公司
较不成功公司
确定分销模式需考虑以下关键因素
需要作出的具体决策
用友面临的挑战 关于结构的 决策 建立自己的SL队伍还是利 用别的SL 渠道的层数 地区专卖还是非专卖 业绩标准 SL的技能要求 渠道的财务管理和信用管理 渠道的关系协调和维护 营销活动 销售活动 物流活动 授信和收款活动 U8和NC在根本上是不同的 ERP产 品，它们的目标用户 不同，利用的分销渠道亦不 同 需要为不同的产品定制适合 的渠道和销售流程，如U8和 NC 需要定制相应的激励方案 用友需要考虑如何利用现有 的资源 —用户基础 —销售网的关系 —品牌
需要进行大 量的市场调 节器整进一 步确定
保险
销售自动化模块 决策支持模块 分销模块
医药制造 制造 业的 主要 行业
消费品 （FMCG） 汽车
企业内部基础的MIS系统 数据分析功能 销售渠道管理
用友软件需要一个完整的业务模型
产品战略 销售模式 产品营销
了解客 户需求
选择目 标市场
界定产 品定位
如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系 统集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业 务以进行分销? -利用当前的用户关系,如会计软件 的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?
成功的软件公司通过缩短产品的生命周期 使总体销售收入
—建立开放的分销系统，利用其它系 统集成商进行销售？
如何建立强大的品牌？
—利用当前已确立的会计软件品 牌？
—建立自己的销售队伍/系统集 成业务以进行分销？ —利用当前的用户关系，如会计 软件的用户？ 如何管理和激励销售队伍？ 如何提供有效的客户服务？ —建立全国性的服务中心？ —地区性的服务中心？ —自建还是外包？
耐斯系统 位于以色列特拉维 夫的语音登录系统公 司 1992-97年间,营业 额从900万美元成长 到6,900万美元 利润率达14%
7.0版 6.0版 5.0版 金牛期1（市场 占有率高，但 增长慢） 4年增7.667倍 每年增66.7% 3年增7.667倍 每年增97.5%
成功公司的整体营收 ----- 较不成功公司的整体营收
驱动因素 外部 内部 市场竞争日趋加剧， ●企业经营水平日趋先进 企业不得不利用信息手段， 内部管理复杂，使信息 增强市场竞争力（市场 化成为必然方向（如财 反应速度，服务范围等） 务管理，人员管理，生 产管理等） 基础设施及产品日趋 改良，且便宜 产品定位
适合中国国情 适合行业需求 价格适中 能大幅度提高 企业的管理能力 易于安装实施 易于维护
中国特大型公司
中国一流的大型公司 ， 如 ： 中 粮 ， 中石 化 ，联想等