网络 报销
供应商 管理 （SCM）
业务流程与组织单位对应 确定重要组织单位
业务流程 目标
组织 单位 B
组织 单位 C
P23
我们的解决方案-管理咨询
步骤一 步骤二 步骤三
管理咨询
管理咨询：

IT咨询
IT落地
金蝶风险与内部控制事业部依托金蝶特有的中国管理智库，融合风险管理与 内部控制方法论优势 通过六步走方式为企业建立规范的管理体系：1：建

营销 风险管理
产品设计 风险 定价风险 分销渠道 风险 价值传播 风险

品牌 风险管理
品牌延伸 风险 多品牌战 略的的风险

研发 风险管理
与集团战 略相适应的风 险 新技术的 市场化风险 技术研发 本身的不确定 风险 研发的管 理风险

供应链 风险管理
协调风险 利润分配 的风险 资金风险 供应链中 的安全存货 风险 外部环境 风险
决策机制 财务体制 财务制度 财务资源管理 评价机制
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P9
集团公司特有的风险之二：总部功能缺失
集团 总部功能 财务控制

战略绩效

资源整合
1.资源共享 2.整合资金 3.整合市场 4.整合渠道 5.整合供应链 6.品牌经营 7.核心人才
内控诊断

参考内部控制应用指引的要求，对现有流程及控制点、控制措施进行梳理和分析， 找到缺陷和风险，制定解决方案。
中国管理智库流程ห้องสมุดไป่ตู้标
依托中国管理智库，为企业提供行业对标数据和流程对标，帮助企业优化管理体系。金 蝶融合中国管理哲学、现代管理科学及多年企业管理实践经验而打造的中国管理智库， 包含了基于内部控制应用指引的规范，通用的制度体系。同时还容纳了《内控应用指引》 未涉及的其他流程。 比较流程目录，从智库中选取合适流程进行对标；比较流程中涉及的职责部门、流程节 点，调整流程中不合规的节点。 版权所有 ©1993 -2009 金蝶软件(中国)有限公司 P27
资本运作风险：科龙的资金链断裂
人力资源风险：中升汽车的“员工忠诚链” 企业文化风险：万科的阳光文化
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P14
业务条线的风险管理
生产风险 管理
生产设备 风险 生产方式 与销售方式不 协调的风险 成本控制 风险 质量风险 生态污染 风险 安全风险
信息 透明
财务报告 信息披露 关联交易
外部 监管 投资 回报
风险 管控
战略风险 经营风险 合规风险
经济附加值 投资回报
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P4
企业是无法回避风险的
系统 风险
系统性 危机
债务危机 清算危机 收购危机 资金危机
组织 风险
组织结构危 机 内部冲突危 机 治理结构危 机
内控管理咨询成果（纸质）：体系、制度、流程、岗位责任、风险/管控、评价改进、报告
内控咨询成果落地：内控体系运行（各类信息系统/人工）
内控信息平台：常用功能模块、自动监控平台、评价改进、内部审计、上市公司年报生成。
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企业日常经营管理活动
P17
打造完整的企业内部控制体系
立体系框架；2：行业数据对标；3：内控合规对标；4： 规范管理对标；5：专家/领导确认；6：出具报告手册。
成果：

《企业风险与内部控制管理手册》、《企业内部控制管理
建议书》、重大风险库、流程库、风险管控库等
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P24
我们的解决方案-IT咨询
步骤一 步骤二 步骤三
财务 风险
公司 风险
决策失误 营销失败 科研失败 信用危机 退市危机
灾害 风险
重大事故 自然灾害 核心人物意 外
法律 风险
反倾销危机 知识产权 劳动纠纷 违规违法
经营 风险
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P5
未来几年是中国企业的内控管理年
2010年4月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在《 企业内部控制基本规范》的基础上联合发布《企业内部控 制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部 控制审计指引》等。同时发布实施时间表： 2011年海内外上市公司， 2012年国内上市公司开展内控。 上市公司将向证监会提交《企业内部控制自评估报告》和 《企业内部控制外部审计报告》。 金蝶获得财政部重点科研项目：企业内部控制软件技术标 准及操作平台示范工程 “中国内控研究中心”成立“金蝶内控信息化研究所”。 推动“以内部控制为导向的管理与信息化解决方案”。

管理服务
1.共享服务 2.信息技术 3.质量标准 4.人力资源 5.知识管理 6.专家支持

公共关系
1.股东关系 2.政府关系 3.中介机构 4.监管机构 5.危机管理


1.财务监管 2.预算监控 3.内控内审 4.资产监管 5.经营分析 6.税收筹划

民事索赔、判决或裁判 行政或刑事处罚或制裁 企业资产、商誉受损
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P13
管理条线的风险管理
战略风险： 组织风险：
财务风险： 国际化风险：
德隆的多元化崩溃 ABB的以客户为中心的组织设计
万科的“现金为王”的理财观 联想收购IBM笔记本业务
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侧重微观细节
部门人为分割
遵循指引
借鉴国际
Source: Roland Berger & Partners 版权所有 ©1993 -2009 金蝶软件 (中国)有限公司
集团公司特有的风险之一：跨层次治理
母公司
股东大会 委托董事会 委托经理层 母公司定期 审计报告 子公司高层定 期述职报告
子公司
股东大会 委托董事会 委托经理层
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P2
上市是企业发展的加速器
管控风险 稳健扩张 集团经营
上市
企业融资 企业经营
中型企业
小型企业
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企业投资
集团企业
大型企业
P3
由封闭公司向公众公司的五大转变
两权分离 三会分立
公司 治理
证监会 投资人 银行
管理咨询
IT落地：

IT咨询
IT落地
在金蝶自主创新研发的风险与内控信息系统KRIC V2.0的基础上，进行系统 的客户化开发，通过标准化工作底稿的导入，实现咨询成果的IT落地。
成果：

为客户量身定做的风控与内控信息系统 系统应用及维护培训等 企业整体信息化解决方案
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P22
合规--基于财务报告的风险导向方法
公司目标
风险评估 公司层面控制 合并财务报告
确定合并财务报表层次和科目层次的重要性水 平，识别重要会计科目和披露事项 重要会计科目披露与业务流 程对应确定重要业务流程 销售 采购 资金 资产 财务 报告 ERP (EAS) 重要会计科目披露与关键信息系统 对应确定关键信息系统（ITAC) 客户关 系管理 （CRM) 办公 自动化 （OA) 信息处理目标 财务报表认定 组织 单位 A 控制 风险控制矩阵 1、根据业务和信息处理目标，识别风险，评估控制 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 2、评估控制是否达到财务报表认定要求
管理咨询
IT咨询：

IT咨询
IT落地
金蝶IT咨询顾问会通过标准化的工作底稿，使前期管理咨询成果向金蝶风 控内控信息系统落地。
成果：

IT标准化工作底稿，包括流程库、风险库、风险分析库、 风险管控库等。
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P25
我们的解决方案-IT落地
步骤一 步骤二 步骤三
管理咨询成果-流程梳理
工作目标 工作成果 用户配合事项
由内部控制体系建设项目成员2名和 各流程负责人，在金蝶顾问的指导 下进行相应流程梳理，确定关键控 制点； 学习和掌握流程梳理的方法和成果 应用。
业务流程架构 梳理重点业务流程，建立健全 重要业务流程基本目录 流程体系，并找出关键控制点。 重要业务流程关键控制点及 描述清单
1.战略方向 2.业务组合 3.愿景/价 值观 4.投资并购 5.业务策略 6.经营计划 7.绩效考核
财务管控型
战略管控型
经营管控型
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P10
集团公司特有的风险之三：协同风险
行政总部 对子公司 无增值作用 缺乏产业组合经验 对环境变化束手无 策 盲目收购 消化不良 拖累主业 放权无序、集权过 度 管控模式多变 有限资源 无限需求 利益博弈严重

信息系统介绍
金蝶风险与内部控制信息系统V2.0（简称：KRIC V2.0）是企业实现全面风险 管控的基石，它秉承了国际先进的风险管控与内部控制方法论的优势，基于国资 委全面风险管理与财政部企业内部控制要求设计，兼顾与国资委监控平台的数据 对接。是全新一代企业风险与内控管理配套系统，在国内外均处于领先水平。 系统优势：
信息流
14财务报 告 17内部信 息传递 18信息系 统
5企业文化
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新旧内部控制理念的碰撞