目标管理
绩效管理
策划与资源整合
组织沟通
领导艺术
激情
术：
制度
流程
质量
结果
《经理人修炼》
《从工程师到经理人》
后备干部
（骨干员工）
专业
同上
职业
器：
规范
方法
工具
《通用技能训练》
《专业技能训练》
《职能人才训练》
职业员工
职业
职业人技能
职业
《职业员工训练》
新员工
企业
企业人技能
职业
《成为企业人》
五、能力评估
在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、
基于能力模型的
企业人才培养体系
2007年2月1日
1.项目说明
2.能力模型
3.基于能力的人才培养
4.关键人才培养
5.能力评估
6.课程体系
7.实施流程
8.评估流程
9.培训师培养
10.课程开发
11.文化建设
附件一：公司介绍
附件二：专家及讲师团队
附件三：课程大纲
一、项目介绍
为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显著的提高？
人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。
人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对培训内容的理解。
很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑，而富兰林始终坚信向有经验和优秀的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。
管理层级
核心技能课程
修炼课程
通用技能
课程
知识
技能
态度
高层：
《领袖风采》
战略管理
人才战略
财务战略
永续创新
可持续发展
触及
巅峰
基于能力的
企业文化
传统文化与
企业管理
学习型组织
公共关系
危机与公关
压力管理
领导个人行为
中层：
《卓越领导》《从管理到领导》
管理者素质能力
组织设计与管理
中层执行力
财务执行力
管理者晋升的五项修炼
管理层级
核心能力
培养维度
培养路径
知识
技能
态度
高层管理者
战略
人才
财务
领袖技能：
谋略
创新
继任者
使命
道：
战略
文化
思想
《领袖风采》
中层管理者
管理
组织
执行
领导技能：
目标
绩效
策划
组织沟通
信念
法：
组织
结构
资源
《卓越领导》
《从管理到领导》
基层管理者
专业
团队
项目管理
经理人技能：
团队管理
计划
沟通
时间管理
质量管理
现场管理
二、能力模型
为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？
除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？
我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？
能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。
我们应该如何有计划的培养员工与管理者？
我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？
企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。
多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。
四、关键人才培养
高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的 MBA、EMBA
在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。
三、基于能力的人才培养
富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多数的企业仍然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。
组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要通过对关与核心。
能力评估的方式
六、课程体系
富兰林坚持内训课程定制化，通过能力分析与评估，结合培训调查与分析，得到每一层级核
心课程、通用课程与选修课程计划。并通过富兰林培训流程与评估、选拔、考核相结合，不断调整课程设计与模块组合，得到真正属于企业自己的课程体系。
的最高教育之后，应该采取什么方法对他们继续进行培养和提高？ 培养方向如何定位？
中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？
后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？
管理干部如何能够利用财务思维与工具，保持与战略层的共识，构建真正的执行力？
富兰林专注于企业关键岗位和关键人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林通过对这些关键人才的培养瓶颈研究可以为企业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心模型如下：