新时代绩效管理典范平衡计分卡 (PPT 42)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/21
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胜算评估
内部作业
因果关系
顾客
财务
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常见策略实施的障碍
策略无法付诸行动
目标体 系脱节
目标断层
策略及愿景 策略学习 资源分配
只重战术
定期检讨
欠缺战略
资源配置缺乏监控
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实施平衡计分卡应考虑之课题
一、高阶主管理解BSC的程度 二、自我检视管理水平及数据掌握程度 三、实施集体决策的信度与效度 四、“平衡”－掌握整体能力 五、“因果关系”－系统化思维 六、该用何种方式（大多数人接受）推动
把量度连结至策略
(因果)
(财务)
因
Байду номын сангаас
果
钱
绩效趋动
<衡量系统应该---> 因果－清楚表达各构面的目标(量度) 之间的关系(假设)才能管理 趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动因素 也就是说成果与过程并重 财务－执行成效必须与财务绩效连结
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挑战新的策略管理制度
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转化愿景及策略：四种观点
愿景及策略
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部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标
向下
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资源分配
目标设定
业务计划
整合
优先级
财务计划
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标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
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顾客的观点－顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产品 二、品质－送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度 四、成本－内部损失V.S外部损失
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顾客观点范例
（例）某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义
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内部业务观点－我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
效
•量變-
•彈性- --
持平
--
新舊交替
沈論
1990 2000
時間
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策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
综效 整合
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以平衡计分卡推动绩效
Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究： David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
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价值链形成的垂直向量
财务
资本运用报酬率
顾客
顾客忠诚
如期交货
企业内部流程 流程质量 学习与成长
流程周期 员工技术
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如何连结四种观点的指标
财务
顾客 业务 学习
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计分卡成功关键
计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同 一个产业里的公司，都没有标准格式，依据 不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的 计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡 。（一般15~20个指标)
计分卡的成功关键在其透明度
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推动改革过程
虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用 『计分卡』 但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知 识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建 立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已 熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡 较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策 略可遵循系统化的发展计划。
公司如何建立策略管理制度－回馈及学习
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策略学习的三要素
策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的 基础假设，并做调整；计分卡可以 一、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起 二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正 策略基础的假设 三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略 的有效性及策略执行的质量
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财务观点－我们在股东眼中表现如何？
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略）
一、业务量成长管不了 二、目标达不到，无去管 三、人情味作祟
1.协助具体落实策略 2.不同指标不同影响 3.提供检视企业方法
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寻找指针和数字
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企业要多少个KPI才够？
考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在 投资报酬率，边际利润，成本--(10~20个指标)
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诊断性量度与策略性量度
「计分卡」应该要有多少个量度才合理？
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让平衡计分卡发挥效用
有效的评估方法应该整合管理流程的一部份
1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，『平衡计分卡』它 不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。 计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指 标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内 部业务流程，创新及改善活动。
• 反映过去营运结果的财务性指标 • 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 • 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人
必须同时从许多方面来看绩效表现
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平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们？ 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出的
专长？ 三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？
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平衡计分卡与绩效指标连结
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愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指
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计分卡指标与传统指标差异
一、由上而下，经由某种特定的流程产生 二、传统的财务指标只着重上一期发生 计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石 三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作 四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能 兼顾整合效益。
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财务观点范例
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
• 希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗？
回馈及学习
策略改善
评估成果
策略学习
实时反映
挑战假设
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沟通及连结 •沟通和教育 •校准目标 •连结奖偿和 绩效指标
策略管理四个流程
转化愿景 •厘清愿景 •建立共识
平衡计分卡
目标设定 •接受及伸展目标 •拟定行动方案 •建立里程碑
回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
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创新学习观点范例
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超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
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公司如何建立策略管理制度－转化愿景
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公司如何建立策略管理制度－沟通与连结
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公司如何建立策略管理制度－目标设定