基本竞争优势模型[编辑]一、国内外研究现状述评中外学者对竞争优势进行了大量研究。

其中，西方学者研究中较有影响的有：①亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。

②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。

③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。

④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。

⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。

《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。

《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。

钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。

⑥哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。

⑦安德鲁斯等提出的SWOT分析法。

⑧戴维德·梯斯（DavidTeece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。

近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有：①陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。

②李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。

③张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。

④杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。

⑤刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。

⑥冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。

[编辑]二、模型构建及说明1．基本竞争优势模型的构建依据(1)科特勒竞争优势模型。

在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。

将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。

图1 科特勒竞争优势模型(2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。

产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。

图2 决定产业盈利能力的五种作用力(3)基本价值链(见图3)。

价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。

图3 基本价值链(4)钻石理论体系(见图4)。

完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。

图4 国家优势的关键要素2．基础竞争优势模型的构建如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。

如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。

鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。

竞争优势不同于比较优势。

比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。

)。

该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。

本文着重于第一方面的研究。

模型各要素分析如下：图5 基本竞争优势模型(1)宏观环境。

企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。

①在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。

②在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。

③在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。

④在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。

⑤在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。

⑥在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。

监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。

(2)产业吸引力。

产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。

在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。

出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。

这里所说的产品包括服务。

）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。

波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图 2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。

结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。

基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。

(3)相关与支持性产业。

企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。

它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。

当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。

延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。

在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。

因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。

当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的，如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。

当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。

另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。

当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。

(4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。

这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。

为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。

波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。

在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。

科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。

科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。

市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。

市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。

市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。

另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。

(5)市场。

市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。

可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。

二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。

三是市场容量大小。

一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。

四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。

面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。

五是市场演进。

像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。

判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。

(6)企业的核心竞争力。

这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。

国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。

余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。

假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。

那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图 6)。

图6 企业的活动、能力与战略选择在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。

E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。

K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。

因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。

(7)业务绩效。

今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。

20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。

六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。

他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。