3、制度与执行层面
3.公告细节模糊不确定。对于万科追加1亿元重 建资金，多数公众质疑该1亿“善款”存变数。固然万 科对此的回应是“只做不说”。从另一角度，我们发 现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清 楚。其中存在许多值得商榷的细节，。如“净支出额 度人民币1亿元以内”只有一个上限，无下限，没有具 体数目；“将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支 出”，时间拉得较长，虽然客观上灾后重建确实非短 期所能机的诱因分析——结合案例
企业公关危机的诱因分析
理念与文化 战略与决策 制度与执行 协调与沟通
层面
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1、理念与文化层面
顾小失大。公关危机发生后，企业的管理层是否 把公众的利益放在前边，往往是决定危机管理成败的 关键。不可否认，万科有着良好的道德标准。但是， 在这次事件处理过程中，它却顾小失大了。国难当头， 全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往 的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话，这一 次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助 行为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下，万 科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。 尽管具有为客户负责的善良初衷，但是王石在博客回 复中却没有用“大爱之心 ”关注所有灾民，这无疑 会招致外界的一片唾骂。
对于万科来说，最大的危机在于，不少 网民已经开始自发组织“抵制购买万科 住宅、抵制持有万科股票”的活动。 “坚决不买万科的房子！” ……这样 的口号在各大QQ群中流行。 之后2008 年6月世界品牌实验室发布了2008年 《中国500最具价值品牌排行榜》，在 本次揭晓的排行榜中，万科的品牌价值 为181.23亿元，比去年缩水了12.31亿， 使其品牌受损（万科股价也从5月15日 大跌24.5%）。中国最大房地产企业万 科因此次捐款事件而陷入前所未有的危 机之中。网络盛传：四面楚歌的王石先 生，为了恢复崇高形象，花2000万请公 关公司为自己重塑金身。
2、战略与决策层面
1.没有系统评估及处理整个危机事件。从5月 12日 到5月20日，万科毫无征兆地从捐款额200万元一下提升 到以无偿投入1亿元参与灾后重建，董事长王石也改口 向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉 得这是万科在压力下的无奈之举，并非诚意。
2.企业管理层决策方面存在不足。凭借公司治理和 道德准则上的良好表现，万科近几年连续入选“中国最 受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”。这足见万科公 司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议，我们 得知万科2008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算 是1000万，其中800万已用在了今年雪灾等方面，董事 会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。而面对 网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没 有再召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。
第6章 公关危机深度案例分
1 万科“捐款门”事件危机分析
2 富士康危机公关分析 3 丰田“召回门”事件分析
1.万科“捐赠门”危机 公关分析
目录
案例回顾
1
公关危机的诱因分析
2
公关危机策略分析
3
由案例引发的思考
4
1.1案例回顾
2008年5月12日14时28分，汶川发生8级地震，全世界 爱心人士和企业纷纷向灾区伸出援助之手，捐款赈灾。地 震事发当天，国内房地产巨头万科地产公司捐款200万， 继而被网民指责为没有尽到企业应尽的社会责任：捐赠的 数额不足其净利润的万分之四。不少网友直指2007年万科 销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利润 超过48亿元，而此次捐款200万实在太抠门。
2.错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决 定了危机发生时，争取第一时间、果断采取措施是战 胜危机的关键因素，即在事态刚刚起步时道歉最合适。 然而，整整一周后，王石和万科才做出回应，显然已 经过了危机最佳修复时间。在这段时间里。，舆论对 王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公 众认为万科是迫于压力的补救行为。
5月15日，万科老总王石在其博客上发表文章回应“200 万是个适当的数额”、 “每次募捐,普通员工的捐款以10 元为限,不要让慈善成为负担,影响个人的生活质量”，遭 众网友指责甚至谩骂。甚至诞生了“做事不能太万科，做 人不能太王石”的格言。
5月20日，在数万QQ群中快
速传播着这样两则消息： “王 石不管你征服多少座高峰，你的 心灵却高不过一座坟头。致王石， 尊重你的决定，鄙视你的人 格！” ； “以后喝王老吉，存 钱到工商，还是用移动，买电器 到苏宁，买保险选平安，……” 此刻是全国哀悼日第2天，13亿 中国人十分悲恸，情感力量将企 业家们一分为二，一边是王老吉 们，他们在这次地震中慷慨解囊， 赢得国人尊重；另一边是万科董 事长王石因“慈善负担论”成众 矢之的。
此外，王石在公开道歉时提及到，“我写那篇文章 时，并不清楚这次受灾如此严重”“没有调查就没有发 言权”。一个公司的领导人犯这样的错误，确实有些不 该。
3、制度与执行层面
1.公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联 系万科新闻发言人刘小姐的时候，她说：“王石就代 表着万科对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一 致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。一般认 为，“捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石 个人而言，其自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理， 那么就更谈不上企业形象公关管理了。
2、战略与决策层面
3.王石作为公司的董事长，没有发挥好领导人作用。 张会亭曾在《企业如何包装CEO形象》中指出：“对一 个企业的CEO来讲，尤其是成为凤毛麟角的公众人物之 后，你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人，而是 不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。 这时候你唯一要做的就是‘敏于思而慎于言’。”但是， 王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话”。 王石的 “慈善负担论”或许有一定的道理。但是，国难当前， 全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候，他理性地抛 出他的“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论” 和“慈善负担论”，结果只可能让全国人民看到他似乎 为富不仁。