【5-1 】锋新公司现有的生产力可用于生产A 产品或B 产品，有关资料如表5-1 所示。

表5-1锋新公司产品情况表根据上述资料，可通过两种产品的差量收入和差量成本进行比较，再从中选择最优方案。

解：具体计算如表5-2 所示。

表5-2差量分析表表的计算结果表明，该公司生产产品要比生产产品更为有利，获取的收益要比A 产品多60000 元。

由于两种产品的固定成本相同，为共同固定成本，因此在计算差量成本时，可不必考虑。

【例5-2 】假定某公司原始设计生产能力为10000 机器小时，实际开工率只有生产能力的70%，现准备将剩余生产能力用来开发B 或C 新产品。

原有产品A 及新产品B、C 的有关项目 每件定额（机器小时） 单价 单位变动成本 固定成本总额要求：根据上述数据作出哪种新产品较为有利的决策。

解：剩余生产能力 =10000 × （1-70%）=3000 （机器小时）B 最大产量 =3000÷ 60=50 （件）C 最大产量 =3000÷ 50=60 （件）B 边际贡献总额 =（ 105-85 ）× 50=1000（元）C 边际贡献总额 =（ 93-75 ）× 60=1080（元）开发 C 产品的方案较优，比开发 B 多获 80 元。

际贡献的大小来作出评价。

单位资源边际贡献计算公式为：生产 C 产品在一个小时内比生产 B 产品多创造 0.03 元，该企业可利用的工时有 3000 小时，所以总共可以创造 90 元（ 0.03× 3000）。

【例 5-3】某公司产销 B 、C 、D 三种产品，其 B 、C 两种产品盈利， D 产品亏损，有关资料 如表 5-4 所示。

表 5-4要求：作出 产品应否停产的决策分析（假定 产品停产后生产能力无法转移）A B C 90 60 50 85 105 93 7585 7530000资料见表 5-3 。

表 5-3有关产品的资料金额单位：元此类新产品决策还可用单位资源边际贡献法来个决策，即通过比较单位资源可提供的边单位资源边际贡献单位产品边际贡献 单位产品资源消耗定额B 产品单位资源边际贡献 =20 0.33 （元 /小时）60 C 产品单位资源边际贡献 18 = 0.3650元 / 小时）从表面看，D 产品是亏损产品，如果停产，则企业可减少亏损1000 元，即D 产品停产后，该公司的利润将是6000 元（5000+1000 ），而不是现在的5000 元，D 产品停产对公司有利。

但实际情况并非如此。

因为D 产品之所以亏损1000 元，是因为它负担了分摊给D 的固定成本6000 元。

但固定成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品 D 是否停产这一决策无关。

如果D 产品停产，这部分固定成本则会转移给B、C 产品，则该公司的利润将由5000 元减少为0 元。

因此D 产品虽然亏损了，但不应该停产。

因为它提供了5000 元的边际贡献，分担了一部分固定成本。

D 产品停产使该公司减少净利5000 元的计算如表5-5 所示表5-5某公司D 产品停产减少净利计算表摘要继续生产D 产品停产D 产品销售收入200000变动成本150000边际贡献50000固定成本总额60006000净利润-1000-6000通过上面的分析可知，D 产品还能提供边际贡献，能给企业增加利润，不应停产。

但如果D 产品停产后闲置下的生产能力能够转移，如转为生产其他产品，或能将设备对外出租或销售，就必须考虑继续生产亏损产品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对可供备选方案进行对比分析后再做决定。

【例5-4】按【例5-3 】资料，假定D 产品停产后，其生产设备可以出租给别的单位，每年可获租金10000 元。

要求：回答是否继续生产D 产品。

解：由于继续生产D 产品的边际贡献为5000 元，小于出租设备可获得的租金10000 元（机会成本），所以应当停产D 产品，并将设备出租（进行转产），可多获利润5000 元。

【例5-5】设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10000 件，单位售价100 元，其正常单位成本构成如下：直接材料30 元直接人工21 元变动制造费用12 元固定制造费用15 元合计 78 元该企业还有 30%的剩余生产能力未被充分利用。

现有一客户订购 3000 件乙产品，每件只出价 70 元。

要求：作出是否接受该项追加订货的决策分析 根据该例提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出价（ 70 元）低于该产品单位 成本（ 78 元），但是这批订货可以利用剩余生产能力进行生产，不会增加固定成本。

固定成 本为非相关成本，只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于 0，则这批订货是可以接受的。

具体分析见表5-6。

表中计算结果表明，接受此项订货可以使该公司增加利润 21000 元，应该接受该追加订货。

可见， 企业在满足正常渠道的销售后， 如还有剩余生产能力而又不能转移， 产品成本但高于单位变动成本又无其他特殊要求的订单，可以接受。

表 5-6差量分析表金额单位：元销量 6000 件，有关成本资料如下：直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 单位制造成本现有某客户要求订购甲产品 1500 件，客户只愿意出价 225 元。

要求：1） 判断是否接受该项订货。

2） 特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求， 需租用一台专用设备， 租金总额为 750 元。

判断是否接受该项订货3） 在（2）的基础上，客户要订货 1700件，企业若接受订货，将减少正常销量 200 件， 判断是否接受该项订货。

4） 在（2）的基础上，客户要订货 1700件，企业若接受订货，将减少正常销量 200 件， 若不接受追加订货， 剩余生产能力可以转移， 对外出租可获得租金收入 7000 元，判 断是否接受该订货。

解：对出价低于单位 差别收入（ 3000× 70） 差别成本直接材料 直接人工工资 变动制造费用 差别利润3000×30) 3000×21) 3000×12)90000 63000 36000210000189000 21000例 5-6】某公司专门生产甲产品， 年设计生产能力7500 件，销售单价为 300 元， 正常产120 元 75 元 15 元 30 元 240 元（1）特殊订货的=（225-210）× 15000=22500（元）接受特殊订货有利（2）特殊订货增加收益=22500-750=21750 （元）接受特殊订货有利（3）特殊订货增加收益=（225-210）×1700-750-（300-210）× 200=6750（元）接受特殊订货有利（4）特殊订货增加收益=（225-210）×1700-750-（300-210）× 200-7000=-250 （元）接受特殊订货不利【例5-7】假设X 公司正在为一个老客户生产制造某种机器。

但不幸的是，该客户因故破产了，X 公司无法从该客户那里收回其制造投资。

到目前为止，制造该机器所发生的成本为500000 元。

在客户破产之前，公司已受到其支付的设备款150000 元。

经X 公司市场部人员的广泛调查，得知另有一家企业愿意出价340000 元订购这一机器。

为完成该机器的生产，还需发生下列成本：（1）材料：过去购入材料成本为60000 元，且该材料X 公司无其他用途；如果不生产该机器，可以对外出售，得到残值收入20000 元。

（2）增加人工成本80000 元。

如果不继续生产该机器，这些劳动力可以转到另外一项工作，并由此产生收入300000 元，发生直接成本120000 元，分摊（吸收）固定成本80000 元。

（3）咨询费用40000 元。

如果不继续制造该机器，可以通过向咨询公司缴纳违约金15000 的方式终止咨询。

要求：判断X 公司是否应该接受新用户的订购要求。

根据上述资料，可用相关损益分析法进行分析。

先进行与决策有关的相关收入和相关成本的分析，并分别加以计算，再用相关收入减去相关成本算出相关损益，再进行决策分析。

对该决策的相关成本情况分析如下：（1）过去收到的货款和已经发生的成本都是沉落成本，它们不会因现在的决策而改变，故是无关成本。

因此到目前为止，已经发生的500000 元成本和收到的150000 元收入都是“沉落”项目，所以在本次决策中无需考虑。

（2）同理，过去为购买材料而发生的支付成本也是无关成本。

但是在本例中，当企业选择不继续制造该设备的方案时，所得到的残值收入20000 元是该决策的相关成本。

这是因为它接受该订单与否的决策的影响。

如果该决策不发生，该收入就会发生。

（3）人工成本要考虑接受订单而可能发生的机会成本。

在本例中，完成制造工作要发生的人工成本是80000 元，由此而产生的机会成本为180000 元（300000-120000），因此，决策的相关成本为260000（80000+180000 ）（4）为完成制造工作要发生的咨询成本40000，而终止咨询的违约成本为15000 元，所以完成此工作的咨询成本增量为25000 元。

这是决策的相关成本。

综上所述，X 公司是否接受新客户订购要求，要看以上相关成本与接受用户订购请求所产生的收益情况。

决策的相关成本与收益汇总见表5-7。

表5-7相关损益分析表以上结果表明，公司应该接受新客户的订购请求，这样公司可以获得元的收益。

【例5-8】某公司每年需要甲零件4000 件，如从市场上购买，每个进货价包括运杂费30 元；若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件，预计每个零件的成本数据如下：该公司的车间生产设备如果不自制甲零件，可出租给外厂使用，每月可收取租金1800 元。

若该公司的车间自制甲零件，每年需增加专属成本15000 元。

要求：为该公司作出自制还是外购的决策分析。

解：（一）差别成本分析法该公司如果自制甲零件，则失去外购方案可获得的潜在利益（全年租金收入），潜在利益应作为资质方案的机会成本。

（1）自制成本=（15+6+4）× 4000+1800×12=121600（元）外购成本=30× 4000=120000（元）差量损失=1600（元）外购方案要比自制方案节约成本1600 元，采用外购有利。

（2）自制成本=15000+25×4000=115000（元）外购成本=30× 4000=120000（元）差量收益=5000（元）考虑了专属固定成本，自制方案的预期成本比外购方案低5000 元，采用自制方案较优。

（二）无差别点分析法采用无差别点分析法，要先求出外购和自制成本相同的零件数，即成本无差别点，再根据不同的零件需要量，合理地安排自制或外购。