突破中小企业发展的瓶颈中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。

然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。

那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。

问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。

我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。

合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。

但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。

所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。

一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。

好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。

合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。

如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。

第二，能与他人共事。

好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。

不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。

如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。

其实合伙人是要带着全体员工工作的。

只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。

第三，有市场经验。

搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。

这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。

第四，对公司多点贡献。

合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。

因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。

尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。

这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。

这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。

二、如果合伙人不对劲，怎么办？第一步，首先要注意合伙人的过去。

等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得这都是事后诸葛亮，放马后炮。

合伙人最好一开始就注意这个人的过去，在别的公司有没有不好的事迹，这个人离开别的公司是不是和老板吵架，这个人在念大学，念高中是不是有过违纪，这个人在别的亲戚或朋友，在社区里面是不是有人对他的印象不好，这个都叫做注意一个人的过去。

很少有一个人离开一个公司是非常糟糕的，到另外一个公司会表现得很好，也很少有一个学生在学校开除或退学之后，在别的公司会很努力的工作。

所以注意一个人的过去，会很快的判断这个人是不是一个很好的合伙人。

如果这个人已经来了，发现他不太好。

该怎么办呢?我们就用第二步。

第二步，重新界定合伙人的职权。

就是要告诉他，他适合做什么。

告诉他，他应该管什么。

或告诉他应该做哪一块。

这叫做把该做的事情先讲清楚。

合伙人有个毛病，总认为我是公司的股东，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。

如果重新界定他的职权后还是不行，我们就用第三步。

第三步，除了股权之外，免除他的一切职务。

你可以告诉他，你可以回家，我们把薪水送到你家去。

你可以定期或按期到公司来，你可以支付交通费。

或者是到年底的时候来领分红。

我完全按照股权的比例给你，一分不少你的。

但是公司的事情你不要管。

我发现到了这一步很多人都下不了手，总是对合伙人非常的迁就，对合伙人总是怕来怕去，总是不好意思对合伙人开口，没办法免除合伙人的职务。

第四步，召集股东（董事）会，必要时解散。

那就是实在是不可能与这种人在一起了，也不听，也不回家，要是我处在这个情况，我就把饭碗打破，长痛不如短痛。

因为合伙人如果不对劲，他不愿意离开，甚至想要闹事，那必要的时候把公司解散，然后重新组建新公司。

不过我们最好不要走到这第四步。

到了第四步就很难挽回了。

还是最好一开始就注意到找一个正确的合伙人。

一旦发觉他不对劲，就重新界定他的职权，再不对劲，就把他的职务全部解除，然后我们把他当成一个纯粹的股东，如果实在是再不对劲，那就请他离开，必要的时候把公司解散。

我们用这四个方法来对付一个不太好的合伙人，就是刚才讲的那句话王佐断臂。

三、如果合伙人是你的亲人，怎么办？中国的家族企业现在都到了第二代的时候。

茅理翔，宁波方太厨具有限公司的董事长，他的接班人是他的儿子, 茅忠群35 岁，那么茅董事长对他儿子的想法是带三年帮三年看三年。

他的儿子现在已到了看三年的阶段。

全世界的家族企业寿命只有24 年。

这中间只有30% 能够活动第二代。

能够活到第三代的全世界只有10% 。

中国人有一句话叫富不过三代。

我们来看看中国企业的第二代。

海鑫集团的总裁李海仓，他的接班人是他儿子李兆会。

传化集团的董事长徐传化，接班人是徐冠巨。

广厦集团的楼忠福，接班人是楼明。

横店集团的徐文荣，接班人是徐永安。

格兰仕集团的董事长梁庆德，接班人是梁昭贤。

红豆集团的周耀庭，接班人是周海江。

吉尔达鞋业的余阿寿的接班人是余进华。

万向集团的鲁冠球，接班人是鲁伟鼎。

步长集团的赵步长，接班人是赵涛。

如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者是你的兄弟姐妹，都叫做亲人。

我们必须认识到这样几个困难：第一，亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。

（先要有这样一个认识）第二，凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。

第三，很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或母女之间的感觉陷于一种僵持，或者陷于一种困境。

如果合伙人是亲人，但是不对劲，处理的方法有这样几个：一，不要很轻易地把自己的亲人一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。

面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。

二，自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。

三，亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个忠告。

四，如果亲人实在是不行，就要缩小、缩短或者是免除他的职权或在职的时间。

五，最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。

不要随意用自已的一个亲人，很靠近自已，然后给他一个高职位。

这样子就叫做表面上讲得好听点，内举不避亲，其实外面来看很容易感觉到这个公司好多重要的职位总是他们家的人在做。

好像世界上的人才只有你们家才有，而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。

也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。

问题二：追逐时髦管理论点——又想“开明” ，又想“人本”一、管理者的思想误区很多人在管部下的时候都希望别人认为他是个不错的主管，所以就开始追逐这种时髦管理的论点。

这个名词自从流行了以后，大家都常常强调这个名词，又想“开明” ，又想“人本” 。

因为自从强调人性管理以后，这个人本，以人为本很快就在大家心目中流行起来了。

这个社会一强调“开明” ，大家都希望做老板的是个非常讲道理的人。

其实这两句话无可厚非，但是因为这两句话在讲的时候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我们先来看个要点吧。

在历史上面你读历代君王的传记，或者读到历代臣相或者将军的传记，你会发现好马被人骑，企图成为员工的朋友。

我们中国在管人的时候，都太强调中国懦家思想的氛围，道理。

但是管我们自己中国人应该先用法家，法家最重要的就是规范。

先把规矩通通做好，接着就是儒家强调做人的道理，然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放总。

最后才是道家最高的老庄玄学—无为而治。

如果今天我们是倒过来讲，自己公司都没有规矩，一天到晚指望他像一个人，还要兼爱天下包含客户。

甚至还有人夸张的说，公司要无为而治，这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。

所以一个公司当一个老板，不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。

一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友，而不是先当员工的朋友，再来看看我要不要做规矩，一旦做成朋友很难成规矩。

二、精明老板应该记住的三件事精明的老板应该要记住哪一些事情：第一，老板不必做个“好人” 如果一个老板别人都说你好，说明你有了问题。

（为什么坏的员工也说你好呢？）如果一个老板别人都说你坏，也说明你有了问题。

（为什么好的员工也说你很坏呢？）做为一个好的老板，好的员工说你是一个好人，坏的员人说你是个坏人，这个老板就做得成功了。

第二，老板不必标榜“开明”和强调“人本”以人为本有个前提：他要先像个人，我们才能够人本。

问题是我们的员工自动、自发、自爱、自律的人非常的少。

绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。

第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。

如果你该做的规矩都没有做，说员工很喜欢你，其实就是在一起混，打乱仗，吃大锅饭。

没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。

人本身要有价值那么公司才会重神你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。

看一个案例，深圳华为的董事长任正非，60 岁，重庆邮电大学毕业，2003 年的销售额是38.3 亿美元，员工人数已达到二万二千，研发支出在2003 年达到34 亿人民币，专利的数量已经在中国注册有4000 个，任老板能够把他的产品卖到美国去，引起美国的思科对他的注意。

思科的钱伯斯，是美国思科的领导人。

中国的任正非是华为技术的领导人。

介绍任老板的经历，主要是要强调任老板从来不在乎别人喜不喜欢他，任老板从来就没有说我是一个好人，在华为从来就没说过以人为本，但是并不是说不在乎人，他是强调人本身要是有价值，公司才会重视你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司做什么贡献。

所以，任先生用人很快，开除人也很快。