浅谈战略供应商管理
作者：葛兴王敏
来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第09期
摘要：本文阐述了战略供应商管理的意义，并从战略供应商的评价选择、合作策略、长期合作方向等三个方面阐述了战略供应商管理的具体标准和措施。

关键词：战略供应商合作策略
一、建立战略合作伙伴关系的目的
供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。

为降低采购风险，企业要更多地培养自己的战略供应商，同时企业与战略供应商之间也应该建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。

通过与战略供应商建立战略合作伙伴关系，双方都可以得到切实的利益。

对于企业来说，好的伙伴关系能提高产品质量，降低总的采购成本，加强供应链的反应能力，缩短采购周期；通过合作伙伴在产品研发阶段的早期参与，实现生产成本的降低，缩短新产品研发和上市时间，从而在市场占有先机；供应商则在战略合作伙伴关系的框架下，获得长期的、稳定的订单，提前获取需求信息，做好充分的供货准备，保证了生产的稳定性，同时通过规模效应降低生产成本，并且可以利用采购企业在质量控制和设计方面的专业知识来提升自身的管理水平。

双方通过建立战略合作伙伴关系，以追求“合作发展、互利共赢”为共同发展目标，加强沟通和交流，减少冲突和双方之间不和谐因素，加强信任，深入地进行各种信息的充分共享。

同时，实施风险共担、利益共享。

二、战略供应商的评价选择
战略供应商的评价选择过程非常重要，企业不能依据自己对供应商的主观印象来判断和决定，而应该根据供应商与企业的日常合作情况及相关业务数据来确定。

只有合理选择战略供应商，才能在一定程度上起到进一步优化供应链资源配置，增强买卖双方的竞争优势，发挥战略供应商的供应优势，同时降低企业营运风险的作用。

战略供应商的评价选择一般按照以下五步骤进行：
1.分析材料重要性。

根据以下规则，分析主要材料的重要性，可将其细分为关键材料、杠杆材料、瓶颈材料以及普通材料（X、Y值可根据不同公司的不同材料情况来设定不同数值）。

2.分析供应商竞争力。

根据如下供应商TQRDC（T：Technology技术 Q：Quality品质 R：Responsiveness响应服务 D：Delivery交付 C：Cost成本）评估细则，分析供应商竞争力，将供应商分为优、良、一般、差四个等级。

一般可以规定为：优：≥90；良：≥80，
（该分值可根据不同公司对材料的不同管理要求来设定）。

3.分析供应商重要性。

根据以上1和2的材料重要性以及供应商竞争力，确定供应商的重要程度，可以区分为非常重要、很重要、一般重要、不重要。

4.分析双方利益关系。

从企业与供应商之间的互相依存度、战略合作一致性、现地化/国产化程度、资本关联性、客户/竞争关系五个维度对供应商进行评分，并将各维度得分加权获得双方利益关系分数，将双方利益关系细分为高共同利益、较高共同利益、中共同利益、低共同利益四个等级。

5.确定供应商合作关系。

根据供应商重要性以及双方利益关系按如下基准将供应商合作关系依次细分为战略合作伙伴、重要合作伙伴、普通合作伙伴。

通过以上方法确定了战略供应商以后，企业还需要根據战略供应商的不同优势，对战略供应商做进一步细分，从而可以充分发挥供应商与企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，共同创造新的市场价值，增强竞争优势。

三、战略供应商合作策略
我们根据不同战略供应商的不同特点及竞争优势，进一步进行细分，制定不同合作策略。

供应商竞争力分析中，提到了TQRDC，根据战略供应商TQRDC的不同优势，进行细分。

1.TQRDC能力都强，则为战略同盟型供应商。

针对战略同盟型供应商，可通过建立多种合作交流平台来加深双方的交流与合作，包含年度高层战略沟通平台、季度技术与开发沟通平台、季度品质沟通平台和季度商务沟通平台等。

比如定期召开商务交流的季度QBR（Quarterly Business Review季度商务交流）会议，通过会议分析当前合作情况及相关问题点，提出改善建议等。

2.TQ能力强，则为技术合作型供应商。

针对技术合作型供应商，应充分发挥供应商的技术及创新优势，通过举办创新日等活动来定期分享创新理念，加强技术交流，推进新技术联合开发。

对于公司的高精尖产品项目，应该邀请技术合作型供应商早期参与，发挥其技术能力特长，为公司产品的开发出谋划策。

3.RDC能力强，则为商务合作型供应商。

针对商务合作型供应商，可以增加双方更多的信息交流渠道，共享材料行业发展趋势情报信息，同时多开辟新事业领域合作，在材料品质方面，成立技术品质合作小组，促进此类型供应商综合能力的不断提升。

企业与战略供应商之间应该通过不断改善相互之间的信息交流，实现共同的期望和目标，共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺、技术和物理集成；同时尽可能减少管理成本，减少外在因素影响及造成的风险，降低投机思想和投机几率，增强矛盾冲突解决能力，提高资产利用率。

在订单、生产、运输等方面也要努力实现规模效益，以降低企业采购的综合成本。

四、结语
实践证明，通过合理选择战略供应商能在一定程度上起到整合行业供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方相互信任，充分发挥竞争优势，降低营运风险，帮助企业保持竞争力和提高市场价值，全面改善绩效。

参考文献：
[1]刘欣欣浅谈战略合作伙伴关系下供应商的管理，《科技成果管理与研究》2015年1期.
[2]Peter Kraljic. Purchasing must become Supply Management [J]. Harvard Business Review，1983，P109-117.
[3]浦志岗 A公司战略型供应商管理研究 2013年1月1日.
[4]马燕华战略供应商管理问题浅析《石油石化物资采购》2013年11期.。