一、裁员问题引起的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理， 该公司上半年出现亏损， 年底又将要还清一大笔银行 贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出， 裁减 10%的员工， 裁员名单在一周内交总经理，
并且规定全公司下半年一律不招收新员工， 现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看 到备忘录后，急忙找到总经理询问： “这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答， “你们也 包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么， 别的单位也都想作为特殊情况处理， 正像上两
个月发生的一样， 公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动， 以确保缩减开支计划的 成功。

”王超辩解道： “可是，我们厂完成的销售额超过预期的 5%，利润也达到指标。

我们 的合同订货量很大， 需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样， 才能进一步为公司增加 收入。

为了公司的利益， 我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损， 就让哪个单位裁员， 这是公平。

” 刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。

但是， 你要知道每一们厂长或经理都会对我讲 同样的话， 做出同样的保证。

现在， 每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大 的痛苦！况且， 阀门厂效益较好，但你要认识到， 这是和公司其他单位提供资源及密切的协 作分不开的。

”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要 裁员就从我开始吧！ ”王超说完，气冲冲地走了。

刘明心想： “这正是我要做的。

”但是，当 他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

问题： 假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长 因此而离
开公司， 但又要推动公司裁员计划的落实。

试问在这样的情况下， 您如何分析和处 理王厂长与刘总经理的冲突？
二、老总的烦恼：
M 公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工 350名。

最近，该公司雇用
了一名刚刚获得 MBA 的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系 也很好。

她进入公司后， 工作表现令人满意， 很快被提升为部门主管， 这时她才干了三个月， 而其他同样的员工往往需要干一年才能爬到这个位置。

在万小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开发负责人，
这项工作非常重要，而且面临着另一家公司的竞争。

新的任命刚过两个月， M 公司的老总意 外地接到了这项工作组中 5位专家的辞呈， 他们都有可能去另外一家公司服务， 为竞争对手 工作。

老总找他们谈话，他们对万小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，
但是， 他们不满意于她居然比他们这些在公司里干了七八年的人升得快得多，
因此， 他们要
到其他公司去显示才干，与她一比高低！ 如果你是老总，你怎么处理这件事情？ 如果你是万小姐，你怎么办？ 你如何看待M 公司的升职制度？
别的单位也都想作为特殊情况处理， 请回答：
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3．
三、麦肯锡公司的学习型组织
麦肯锡公司从 1980 年开始，就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工 作，在公司内营造一种平等竞争、 激发智慧的环境。

在成功地战胜了最初来自公司内部的困 难后， 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是： 知识的积累和提高，必须成为公司 的中心任务； 知识的学习过程必须是持续不断
的， 而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工 作；不断学习的过程必须由完善、 严格的制度来保证和规范。

公司将持续的全员学习任务作 为制度被固定下来以后， 逐渐深入人心， 它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统， 为加强公 司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识 储备和经验的咨询
专家； 二是不断充实和更新公司的知识和信息资源， 为以后的工作提供便 利的条件， 并与外部的日新月异的变化环境相适应。

麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进 学习，而且还通过专门的组织机构加以保证： 从公司内部选拔若干名在各个领域中有突出贡 献的专家， 作为在每个部门推进学习机制的负责人， 并由他们负责从部门里挑选六七个在实 践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。

因 此，对原先公司内
部的这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式， 并不能简单地加 以取缔， 而是应该很好地加以利用， 以作为对正式学习机制的有益补充。

由核心的学习领导 小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络，作为信息和知识传播的渠 道，实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户 规模和重要性基础
上的内部科层组织体系， 取而代之的是， 以知识贡献率为衡量标准的评价 体系。

这样，组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力， 而不是仅仅将工作 重点放在发展客户方面。

请回答以下问题：
1． 麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？
2． 麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？
四、脱颖而出的耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在 以选
择：阿迪达斯。

阿迪达斯是德国的一家公
司， 是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

1976 年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有
82%的获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验， 蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到
吃惊。

一瞬间， 以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。

成长
最快的健康运动的细分市场是慢跑。

计，到 1980 年，有 2500~3000
万美国人加入了慢跑运动， 运动鞋。

尽管如此， 为了保护其在竞技市场中的统治地位， 入慢跑市场。

20 世纪 70 年代，出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌等。

其 中，有一家公司比其余竞争者更具有进取性和创新性， 那就是耐克。

由前俄勒冈大学的一位 长跑运动员创办的耐克公司，在 1972 年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。

20世纪 60年代或 70 年代初，你只有一种合适的鞋可 在
上百万 据估 还有 1000 万人是为了休闲而穿着 阿迪达斯公司并没有大规模地进。