《国际物流学》作业论文
东莞Nokia的共赢之道——VMI中心的运作与管理
广州大学商学院09物流管理陈伟行0901090036
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿～2亿部的手机，所需零配件量之大可以想像。

虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，要么得不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。

于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。

主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。

而且更重要的是，资金周转速度大大提高。

供应商接到诺基亚订单将原材料从自己的库房送至诺基亚厂房门口后才进入诺基亚的资金周转周期，短短几个小时后，诺基亚的生产线生产出成品打包运出，则已进入诺基亚的资金回笼阶段。

今天，诺基亚供应链各个部分的主要企业如揖斐电、威讯、富士康、三洋等都已入园，总数达十五六家，而这得益于诺基亚共赢的理念。

从上述例子我们可以知道，在过去Nokia的零部件要从国内不同的地方进行采购，以满足其生产的需要，甚至为了满足生产还不计成本的从外国进口相应的原材料和零部件。

由于这一原因造成了Nokia本身以及其所处的供应链产生了一系列的问题。

首先，供应链过长，供应商不集中，曾发生断货的现象。

由于Nokia 生产本部与其上游的供应商所处的距离较为分散和过远，造成生产零部件的运输需要花费更多的时间，跟不上Nokia的声场进度和计划，这给Nokia带来的直接后果就是产品生产的延误和产品的短暂性断货。

其次，库存成本过高，风险大。

由于零部件的供应与生产计划的不同步，造成Nokia本身和其供应商都存在大量的库存，使得双方的库存成本都增加，再有电子产品的更新换代速度较为之快，库存的积压，产品周转速度的减慢，明显就增加了双方的投资风险。

再次，市场变化的反映速度慢。

由于供应商与Nokia的对接存在较大时间差的问题，使得整个供应链对顾客的需求反应迟钝，从而跟不上产品市场的变化，再次增加了投资的风险。

最后，物流运输成本过高（空运）。

要从全国各地将生产零件集中到Nokia 的生产线，需要较长距离的运输、中转、仓储等环节，造成Nokia的物流成本显高。

为改善上述的问题，Nokia东莞公司引入VMI理念，用VMI理念指导和构建东莞Nokia VMI中心，以改造Nokia供应链及其物流的运作与管理。

东莞Nokia VMI中心的改进方式大致如下。

1、两仓合一，聚集全球主要的供应商；
2、英国空运（Exel）为诺基亚提供全程服务；
3、从物料采购、仓库管理、制成品分拨；
4、率先在全国首次采用“进口保税/出口监管两仓合一”的运作模式，7天24小时运作
5、通过信息系统整合所有供应商，采用自动补货系统
6、“供货商管理库存（VMI）”及“零库存（JIT）”
7、实施最先进的生产物流管理，分恒温区与非恒温区
8、战略同盟的建立
经过VMI改造的东莞Nokia公司及其供应链上的各个节点都得到了极大的效益，整个供应链网络的运作效率与效益明显提高，从而是供应链个节点都达到了共赢的目的。

经过VMI改造的效益具体表现在以下的方面。

就Nokia本身的效益体现在：
1、降低供应链总成本（TAC）；减少库存成本与风险；
2、更快的反应速度（24小时）；
3、VMI及JIT生产方式；
4、信任型的合作关系.风险共担
供应商效益体现在：
1、降低了交易成本（直供）；
2、更低的管理成本；
3、形成牢固的供应关系；
4、专注于质量管理；
5、规模优势，服务示莞地区其他厂商。

电信运营商的效益体现在：
1、专业化分工；
2、较高的投资回报率。

东莞Nokia的VMI中心的构建和运作是一个相当成功的物流运作与管理案例，接下来我们将一起来分析东莞Nokia VMI中心的成功。

Nokia战略同盟的建立是成功的关键。

东莞Nokia VMI中心之所以建立起来，以及顺利的运作起来，并给Nokia及其供应链各个节点带来如此大的效益，其基础就在于以Nokia为中心的战略同盟的建立。

合作伙伴关系的建立，使得Nokia 的供应链和物流改造计划得到了强大的支持和配合，因而东莞Nokia VMI中心能够迅速建立起来，并有效的运作，给以Nokia为中心的供应链带来了预期的经济效益。

两仓合一，集成供应商，7天24小时运作，降低成本，提高响应。

东莞Nokia VMI率先在全国实施进口保税仓和出口监管仓的合一运作，使得其产品零部件的进出口能在同一个地方、同一时间得到有效的处理，使其产品零部件能快速的进入流通环节，不仅节省了时间提高了Nokia产品零部件的物流速度，而且提高了整个供应链网络的响应速度。

集成供应商，将原来分布在全国各地，甚至分布于世界各地的主要供应商集中到东莞Nokia的生产中心附近，这样不仅降低了供应链的物流成本，而且提高了Nokia物流的速度，更为供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）的实施奠定了基础。

由于供应商的有效集成，是的Nokia的生产不再存在零部件断货的可能，因此7天24小时生产运作由此而生，而这一制度的实施更为重要的意义在于它提高了Nokia对客户的响应速度，Nokia能在任何时间响应客户的订单需求，并能即刻生产24小内供货。

信息系统的建立，为东莞Nokia VMI中心的成功运作和管理保驾护航。

如果没有有效的信息系统的对接和应用，以东莞Nokia为中心的Nokia手机生产供应链是不可能有效的运作起来的。

通过对供应链上个节点的信息系统进行对接和改造，使得各节点能同时获知供应链的客户需求，并同步地对客户需求作出反应。

现在我们大致能了解到东莞Nokia的物流运作和管理的流程，就是把原来的
长供应链变成短供应链；把原来的各自拥有库存变成供应商拥有库存，并负责库存的管理；把原来的到货生产，变成准时生产；把原来可能出现断货的情况，变成24小时响应。

为了能让大家更清晰的了解东莞Nokia的物流操作流程，我们再次呈现东莞Nokia的物流运作。

自动补货 24小时响应
零部件物流产品物流
JIT生产
VMI库存
供应商东莞Nokia VMI中心 Nokia客户
及生产中心
东莞Nokia VMI中心物流运作流程示意图
站在上述成功因素的基础上，我们不难看出东莞Nokia的物流运作和管理所依赖的就是供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）联合运作同步实施。

以上三个系统的实施是东莞Nokia物流运作的基本路线，也是其物流运作管理成功的重点。

供应商自动补货、供应商管理库存的实施缩短了Nokia生产物流的距离，提高了Nokia生产的响应速度。

通过先前对供应商的集成，是的供应商的供货距离与Nokia生产中心的距离大大缩短，供应商的供货运输距离也就此缩短，同时使产品零部件的运输时间缩短，使得供应链的响应速度大大提高。

供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）最为重要的目的在于使东莞Nokia实现零库存的目的。

Nokia的生产是JIT生产，也就是说是订单生产，只要接到订单才开始生产，生产所需要的产品零部件存放在其供应商的仓库里，只要通过供应链的信息系统东莞Nokia就能快速的获得自己生产所需要的产品零部件，而不需要担心出现断货的可能，同时也降低了自己的库存成本。

东莞Nokia在改造自身物流操作和流程的基础上，对整个供应链进行了有效的整合，使得整个供应链的资源得到了有效的整合与利用，从而使得供应链上各节点都实现了盈利，制造了以Nokia为中心的供应链共赢的局面，是一个值得我们研究的成功的物流改造案例和成功的物流运作和管理案例。