过程质量在提升
质量管理上讲制造业的质量和服务业的质量是不同的。

在制造业．一线工人无法接触到顾客，而在服务业，质量是被服务人员时时传递的，怎么改进，时效性较强。

所以在制造企业，一旦不合格品在内部没有被控制，流到顾客手中将会产生非常严重的问题。

给产品质量乃至信誉、市场都将带来巨大影响。

这样，过程质量控制无形中就成为管理工作的重中之重。

2012年公司主抓过程质量提升工作，注重过程，注重现场，取得阶段性成果。

一、FTQ提升
Frist Time Quality（FTQ）,即首次合格率。

在生产过程中，一些产品如桥壳焊接等，有时候不能首次合格，需要大量返工返修后保证合格。

但是返修工作是需要成本的，且质量无法保证。

在这样的状态下，就浪费了大量的人力物力，沉没成本占很大比例。

12年初，公司将提高首次合格率的工作提上日程，首先从冲压、焊接、机加工、装配各选取五条生产线分别进行试点改进，然后普及到所有生产线体。

日常统计首次合格
率，针对首次合格率较低
的实际情况制定提升办
法。

如D800系列桥壳实
际合格率只有10%左右，
制定50%的阶段目标，然
后通过提升机床精度，优
化加工工艺等手段提升
过程能力。

目前的首次合格率已经达到39%，虽然没有达到阶段目标，但是总体呈良好上升趋势。

二、关键工序控制
要提升过程能力，首先就要提
升过程工艺执行率，前期在我公司
现场老版工艺指导书没有工步实物
图片，对于新员工、新产品，需要
花上一段时间去了解熟悉方法。

浪
费工时，且没有保障。

三月份以来，
公司重点推进有实物演示工步的工
艺指导书编制工作。

对人员、工装、
设备、操作方法、生产环境、过程
参数等提出具体的技术要求，目视化。

一个月的时间，工艺部深入现场，从装配工艺开始，了解实际过程，制作了50多本现场工艺指导书，与老版不同的是，增加了实际装配工步的彩色图片，并配以文字说明，让员工在短时间内就能了解自己工步内容。

节省了时间，同时也给装配过程起指导作用，更规范。

虽然没有覆盖全部车间，但是做了就是进步，就是改进。

工序质量控制是过程质量控制的基
本点，是现场质量控制的重要内容。

建
立工序质量控制点，即在加强一般工序
质量控制的同时，采取有效的控制方法，
对关键工序和特殊工序进行重点控制，
保证工序经常处于受控状态。

公司在制作工序指导书的同时，在
全厂关键工序设立“关键工序”标识牌，
在装配的关键拧紧工序，为员工穿上“黄
马甲”，让员工一眼就能识别那道工步
的重要性，同时也让该道工序员工时刻
谨记自身工作的重要性。

对稳定产品质
量意义重大。

三、工位器具流转管理
一直以来，从老厂搬迁到新厂区开始，公司流转的不少工位器具就存在损坏、丢失、不好用、数量不够等实际情况。

从供应商处到我公司三方物流的过程也是如此，不少供应商来货没有工位器具，或者不合理，同时从三方物流到公司现场的二次装运过程中也因为同样原因，造成大量的二次磕碰划伤，形成严重质量隐患，也给公司5S现场管理带来很多不便。

为解决该问题，公司下大力气，从4月份开始，由生产一部牵头整治工位器具乱现状。

首先各车间统计需要增加、维修、改进的工位器，并提出改进意见，然后生产管理一部收集整理，总体提出优化、
通用化、系列化的要求提交相关部门实施。

目前在供应商来货方面，大部分外购件或
者打包运输，或者工位器转运。

基本杜绝运输
磕碰问题。

在广场成品桥库存管理方面效果也
同样明显。

通过及时回转、维修、增加整桥工
位器等措施，减少桥壳工位器放置整桥，减少
产品堆放、乱放现象。

最终目标规范化成品桥
库存管理，杜绝磕碰。

以上几个方面只是质量提升的一部分，2012年公司制定了《年度质量改进计划》，从公司整体过程能力、现场管理、质量人员素质提升等方面规划，制定详细计划步步推进。

迫切需要解决的问题通常是最关键的问题，最薄弱的部分通常是最不易控制的部分。

公司正通过一项项措施在关键问题上下功夫，减少工作薄弱环节，提升公司整体产品质量水平。