三、生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜和简单整理上架而出售的初级产品，以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。
四、. 生鲜品是一类特殊的商品，它可以帮助超市拉动客流，提高顾客光顾频率，同时也是损耗最大和消耗人力最多，销售成本最大的品类。
1、产品特性问题。
目前超市经营的生鲜食品主要的特性有:一是易腐性,这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短,这样就限制了采购半径。
二是季节性,这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期,一旦了成熟季节,就会形成大批量的供应,无法控制上市的节奏,因此很难配合超市的均衡经营采购计划。
三是地域性,农产品的地域特性使得某些产品只有在特定产地才有供货。
这三方面的产品特性,使得超市在产品开发,供应商优选上受到很大限制。
四是价格的波动性,价格的频繁受供应量,需求量五、一般超市生鲜经营状况1.生鲜经营运作成本高场地租金以及卖场的装修上花费的资金很多，同时空调、冷柜、购物车等设备的购入、运转费用都使得超市生鲜区的投入成本居高不下，超市生鲜的品质管理和工作流程也使得经营环境的成本大大增加，顾超市生鲜的高投入是造成超市生鲜经营利润不佳的重要原因。
2.超市生鲜经营耗损高生鲜产品具有保质期短、季节性强、储存难的特点、这就加大了超市管理的难度。
许多生鲜产品如蔬菜、水果、肉类等本身易碎、易变质、在运输、装卸、存储、生产加工、上架陈列再到顾客选购，整个作业过程中的损耗不可避免。
一些超市的作业流程和标准不科学不健全，控制不严等问题普遍存在，生鲜经营管理水平普遍不高，生鲜的高损耗将生鲜利润吞噬。
为了降低损耗，许多卖场只好把已经不够新鲜的蔬菜、水果、水产品在货架上一搁再搁，从而严重影响了产品在消费者心目中的形象；或者为了确保形象而大力度打折销售乃至最后扔掉，企业又往往承受不起这方面的损耗。
3.超市生鲜的货源、品质难以得到保障我国现有的生鲜产品多位家庭分散式生产加工，而非企业化运作，农户受教育水平普遍较低，其自动化程度普遍不高，生鲜产品的产量难以保障，农户对于市场信息把握不准，难以符合市场需求，这种经营模式也使得生鲜产品流通环节增加，流通过程中的产品损耗高，使得其品质难以保障。
4.生鲜物流配送体系建设落后许多超市没有自己的物流配送中心。
有的虽然有，但是物流设备缺乏冷链。
大多是门店自采，供应商直接送货的直配方式，不是统一采购，规模采购的成本优势等不到体现，受运输条件限制，以及物流配送的信息化水平限制，品质难以保障，损耗严重。
5.管理水平较低未能有效建立高效运作的生鲜管理体系，国内多数超市生鲜经营无论是在基本认识程度还是时间管理水平上都存在这差距。
对于品质的管理标准和管理技术认识不到位。
6.观念问题受传统观念影响，大多数人普遍认为超市经营成本较之农贸市场高，必然导致生鲜价格贵，加之广告宣传力度不够，市民心中总也抹不去超市生鲜价格高的定时。
另外有些超市远离居民区，市民购买生鲜不够方便，在超市还要排队耗时麻烦。
九、在生产环节，传统上，超市并不参与生鲜商品的生产。
1.永辉“农超对接”模式形成的过程：当永辉超市进入一个新市场时，往往没有基地，一开始主要是通过批发市场来调节的。
一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的，只收很少的进场费，永辉也会在这里采购，同时考察农户的商品质量。
如果能够达到永辉的采购标准，采购员就会到他的田间地头来看一下，条件合适就会签订战略协议收购他的产品；如果发现它周边的菜也能达到标准，就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给永辉供货。
经过两到三年的时间，这种形式的经纪人再做大了，就成为企业式经营，成为永辉的供应商。
这就是“超市+农户”模式。
进一步，如果发现它的周边的菜也能达到标准，就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给永辉供货。
这个村子一开始可能什么都卖，后来只卖一个品种，比如土豆，这叫“一村一品”。
这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。
通过这种方式，永辉把零散农户组织起来，逐渐整合供应链上游。
2.永辉的采购模式：永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。
大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。
3.永辉的采购方式：永辉的采购方式是“以销定采”，这在超市生鲜经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”。
每天，各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部，由管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队手中。
永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备，采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递，大大提高了反应速度和效率。
“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接，有利于采购的准确性和商品的销售速度，从而提升整个供应链的效率。
4.永辉的采购团队：截止2011年中期，公司共有采购人员1600，其中生鲜采购人员700人。
永辉采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，公司的采购人员不是“坐商”(仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费)，而是“行商”，生鲜采购人员整日奔波于田间地头。
他们具有非常高的专业素质，对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。
某种商品在某地每年能出产多少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。
有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地合作，将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基地。
永辉将这一系列信息进行整合，形成了一本800万字的采购手册。
与同行直接采购不到25%相比，永辉的直接采购比例高达76%。
而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠，从而使得生鲜产品的毛利远高于同行。
永辉的生鲜毛利稳定在12%，而同行基本在2%的水平。
5.永辉的生鲜物流：永辉在通过统筹、集约方式，控制物流配送成本在这方面，具有很强的优势。
生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生，而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。
一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理（拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等），有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态。
还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。
这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。
通过这些措施，永辉以很小的成本，既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度。
永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平，例如蔬菜的损耗率一般在10~15%，而永辉可以保持在5%左右。
永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。
永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是，对于销售量较大的商品，他们先配送到物流配送中心，再从中心配送到门店。
由于永辉生鲜品类多，商品可以拼车配送，商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算，每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定，而且采购也在系统中替门店做好验收单，因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺，门店直接收货即可上架销售，通过集约效应降低了物流成本。
一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次，但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店，保证了商品的全天候经营，加大了商品的销量和周转率。
此外，为了方便采购和运输，永辉在扩张上采取的都是密集布点、蜂窝式发展的策略。
在老家福建站稳脚跟后，永辉从2004年底开始进入重庆，到2010年开店就已经超过50家，一举成为市场份额第一。
此后在苏皖、北京地区也加快了开店速度。
截至2012年第三季度，永辉在全国共有开业门店239家，在全国设立了福建、重庆、北京、苏皖、河南、东北六个大区，以区域总部所在地为中心向周边辐射。
这样，在商品采购和物流上都可以充分发挥规模效应。
尽管永辉的物流管理已经超越了大部分同行，但永辉超市董事长张轩松仍然说，物流体系是企业发展的最大短板。
为了能够跟上企业的快速成长，永辉继续花大力气进行物流体系的建设，在福建、重庆、北京、安徽和沈阳都建设（在建）物流配送中心，计划在六个大区都设立物流基地和先进的物流信息系统，也为下一步的门店扩张做准备。
在销售环节，在永辉的门店内，你可以看到，货架上陈列的水果或是蔬菜基本上都是薄薄的一层，最多两层。
而且几乎找不到次品，产品看上去都一样，就不用左挑右选。
举个简单的例子，在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。
每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，“一次就摆放5块左右”，在销售系统的支持下，根据销售状态，现卖现补。
一些超市的“农超对接”失败原因：1.供给与需求比例不对称。
2.双方对接不顺畅，关系不稳定。
存在潜规则。
3.帐款存在拖欠，合作社无法承受现金风险4.程序繁琐，价格变动快。
超市以销定采，供应商无暇应急5.双方合作不够紧密，仅是一般性协议合作。