项目生产与工期管理规定一、总则1.1目的为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。
1.2定义工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。
资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。
项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。
项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。
年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。
季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。
月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。
周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。
二、管理原则项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。
三、实施细则3.1生产与工期管理架构与职责公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。
项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工期履约问题。
公司和项目部的机电、技术、商务、物资、机械、质量、安全等部门应协助和参与工程进度管理。
3.2进度计划的编制和审核、审批工程进度计划包括：主进度计划和资源支撑计划3.2.1主进度计划的编制和审核、审批工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目技术负责人主持编制，总进度计划在开工前10天、季进度计划在季末25日、重要节点进度计划在节点开始前15天编制完成，项目部组织项目审核，项目经理审批。
各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据，由项目部组织各专业分包商体现关键线路、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，在分包进场后不迟于15天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制，由工程部组织项目审核，项目经理审批。
工程月进度计划、周进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目生产经理主持编制，月进度计划在月末25日、周进度计划在上周星期五编制完成，经项目生产经理审核、项目经理审批后实施。
3.2.2资源支撑计划的编制和审核、审批资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求由相应的职能部门负责编制，职能部门主管领导审核，项目经理审批。
《项目总进度计划》、《主要节点控制计划》及其他计划按约定报建设方、监理单位批准。
当工程发生重大变化时，应调整计划、并履行相关审批手续。
计划编制格式：进度计划统一采用Project软件编制，工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划除Project软件编制外，还需要编制网络计划图。
进度计划的信息管理：总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度进度计划以及重要节点进度计划审批后上报公司OA平台。
3.3施工准备及项目开工管理项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。
项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全条件等达到开工要求时，提出开工申请。
项目向公司提出申请。
公司对项目部/开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续。
3.4生产与进度计划控制项目部按现场施工及管理规律划分工区或作业面，形成分区管理，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产与进度计划管理体系。
项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。
项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。
3.4.1进度计划的交底工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目技术负责人主持对相关管理人员、分包单位进行交底。
月/周进度计划由项目生产经理主持对相关管理人员、分包单位进行交底；并对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。
各专业系统主进度计划由项目专业主管部门组织交底。
资源支撑计划交底由项目各职能部门负责组织召开，明确各类资源计划的完成时间。
资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召开。
各工区或作业面工程师从项目部接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。
项目组织的各项交底均应以生产例会形式进行，留有完整的文字记录，并签字齐全，归档保存，以备查验。
3.4.2生产与工期计划的实施项目部按照经批准后的进度计划布置生产任务，协调解决制约生产与进度的矛盾。
项目生产经理和项目工程管理部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。
项目部各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。
项目部要明确要求各分包商配置充足的资源，严格执行项目部下达的各项施工进度计划，各工区或作业面工程师严格监督各分包商落实进度计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。
项目部要加强工序管理，对关键路线的工序进行优化，尽量压缩主导工序作业占用时间。
3.5项目生产与进度计划实施的日常管理和报告3.5.1施工日志和每日情况报告各施工区域或作业面工程师对每天的施工生产与进度情况进行检查总结，编写《施工日志》，并填写本施工区域或作业面的《每日情况报告》报项目部生产经理。
项目部生产经理对现场各施工区域或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《项目每日情况报告》，上传公司OA平台。
《项目每日情况报告》报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点。
《项目每日情况报告》是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据。
3.5.2项目生产例会项目部必须执行生产例会制度，对前段施工进行总结，部署下段的施工任务，明确责任人以及工作完成时间，及时解决、协调诸如施工条件、资源配置等问题。
例会要形成《项目部生产例会会议纪要》。
项目部生产例会每周不少于一次，对重要施工阶段每天召开生产碰头会，项目部生产例会由项目生产经理组织。
3.5.3项目经理月度报告每月下旬，项目经理必须组织项目班子、相关部门负责人编制《项目经理月度报告》，每月底前提交报告至公司OA平台。
公司对所属项目的《项目经理月度报告》进行评审。
3.6施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，指定施工影像管理责任，在制定项目部施工影像拍摄计划，配备相应设备，对形象进度、关键部位、工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄。
施工进度影像按施工区域或作业面实际施工情况拍摄。
工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。
项目部应建立施工影像台账，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。
项目部施工照片拍摄地点与要点参照表3.7施工生产与进度的检查与考核项目部的检查（1）项目的生产与进度进行日巡查，周、月检查，即项目各施工区域或作业面工程师对施工生产与进度情况进行日巡查，项目生产经理每周组织相关职能部门进行周检查，项目经理每月组织综合检查。
（2）项目每周对本周进度完成情况进行整理、对比、分析，填写“每周进度情况监控表”。
项目每周进度情况监控表（3）项目部每月对本月度进度完成情况进行月度评价，填写“月度进度监控表”，“月度进度监控表”监控周期以25日为节点，每月25日至次月24日为一个周期。
（4）项目“月度进度监控表”信息报送管理：各在施项目要安排专人负责信息报送，“月度进度监控表”经项目经理审批后于当月25日前报送。
项目直接报公司工程部。
按照公司《项目月度考核评价》要求，每月对项目生产与进度完成情况进行检查考核，并按文件要求上报检查考核情况。
公司每季度对项目生产与进度管理情况进行检查评比。
3.8项目工期履约的风险管理进度计划延误风险预警：按照施工进度延误程度按以下等级进行预警：当项目进度履约出现延误时，对延误情况及时发出预警信号。
同时项目部要根据风险事项性质确定风险管控责任人，制定风险解除的对应措施并实施，对风险的发展趋势进行跟踪。
项目工期履约风险按照预警等级实行分级管理：1）蓝色预警：由项目部负责管理。
2）黄色预警：由公司工程部负责管理。
3）红色预警或有业主投诉：由公司生产经理负责管理。
3.9进度计划的调整我方原因导致工期滞后，项目部制定新的计划报监理业主审批。
由于业主、设计、甲指分包或不可抗力等原因导致的工期滞后，项目部可通过函件、会议纪要、录音、收发文记录、图纸洽商变更、制定新的计划报监理业主审批；同时收集相关资料，以此作为计划调整的佐证资料。
项目总控制计划调整，项目部要按要求上报《项目计划调整申请表》，并按照《申请表》中内容提供相关资料。
项目部要将调整后的总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度进度计划以及重要节点进度计划上报公司OA平台。
四、罚则如果出现以下情况，公司将处罚项目部、项目经理和相关责任人：项目部未编制项目总进度计划、各专业系统主进度计划、主要节点控制计划；项目部未依据总控计划编制年计划、季度计划、月计划、周计划；项目部主进度计划（包括:总进度计划、各专业系统主进度计划、节点控制计划、年进度计划、季进度计划、月进度计划）审批不齐全；项目部未将进度计划（包括:总进度计划、节点控制计划、年进度计划、季进度计划、月进度计划）进行交底；项目部关键路线和分区管理不明确；项目部每日情况报告填报内容不完整，内容不真实，上传不及时；项目部项目经理月报内容不完整，内容不真实，上传不及时；项目部月度自评表（项目部）每月没有按时进行评价，没有上报的；项目部未建立施工影像管理制度，或现场未按制度执行；项目施工进度延误达到黄色预警且未采取措施及时消警的，进度延误达到红色预警且未及时消警的。