浅谈企业存货成本的控制方法摘要：随着我国市场经济和现代化企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理也日益成为一个突出而又迫切的问题，因为，现代企业管理必须更加关注成本，因此成本管理也必须更加科学。

成本管理只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础之上，才能正确把握方向。

存货成本的控制在企业整个成本管理中占有重要地位，存货控制的内容主要有存货经济订货批量的确定、再订货的确定适时采购以及存货的库存控制等。

本论文主要讨论存货的库存控制方法。

当前比较科学的方法有ＡＢＣ控制方法，ＪＩＴ控制法。

值得注意的是，无论采用何种控制方法，存货的内容控制制度在其方法体系中总是扮演着重要的角色，要降低存货成本，必须先完善企业存货内部控制制度。

关键词: 库存成本控制订单优化 ABC控制适时制 VMI库存控制一、存货中的库存控制（一）存货的概念、意义、发展存货是指：企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储存的各种物资，如原材料、燃料、在产品、半成品、外购商品、包装物、低值易耗品、委托加工材料等凡是所有权归属企业的物资。

按来源，企业的存货可以分为外购的、自制的、委托加工的、投资者投入的、接受捐赠的、盘盈的等各种类型。

传统的成本管理思想发展至今，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。

虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大，这一方面是由于认识上的不足，但主要还是因为实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理，我国会计实务界还存在较大的不足和缺陷。

首先，在认识上，一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。

这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。

其实，这已经是过时了的陈旧观念，戴尔公司总裁迈克·戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。

从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的如保管费之类的储存成本，而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从此种意义上来说，存货就像是一种负债。

其次，在实际操作中，重货币管理轻存货管理。

表现在：一方面，对存货的流转缺乏科学的管理和控制，不是想方设法加快存货的周转，而是造成大量的存货的积压，占用大量的企业资金。

不仅使企业资金流动性降低，而且使企业丧失很多投资机会，由此造成的存货机会成本上升。

另一方面，对于存货的储存缺乏严格的存货内部控制制度，产品“进库容易，出库难”现象非常普遍，究其原因就在于存货管理松散，存货毁损率高、遗失严重。

这显然也造成了存货成本的上升。

正因为如此，我们有必要重新认识一下存货成本的内涵以及它影响企业利润的作用机制，以求能更好地对其进行管理和控制，提高企业利润。

（二）库存的成本构成有人说：库存是“销售的救世主”因为有库存就不致错失良机，很有必要。

也有人说：库存是“企业的坟墓”，因为库存可以在企业经营上造成很多危险，是不好的。

事实上，任何企业或多或少都有库存，即使号称“零库存”的企业，本质上是实现精确计划库存，而不是一点东西都不存，所以，对企业而言，库存是不好，但又是必要的。

我们要做的是怎样对库存进行合理科学的管理，以使花费在库存管理上的费用尽可能小。

这就涉及到了“库存控制”的问题了。

存货的库存控制是指在保证企业生产、经营需求的前提下，使用库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出定货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

ＭＲＰＩＩ理论认为，库存是物理上和逻辑上库房库位的所有有形和无形的物料及其价值的总和，具体包括成品、原材料、在制品、在途品、生产前物料、备品备件等。

在讨论库存控制之前我们先了解库存成本所包括的内容，库存成本内容主要有以下四种：存货持有成本：包括公司由于所持有的存货量而发生的一切成本。

通常包括下列因素：资金利息、报废损失、损坏损失、保险费、存储费用等。

订货成本：由于发出采购订单向供应商购买物料和向外协加工商发出订单而发生的所有费用之和就是订货成本。

缺货成本：由于来不及备料或备料无法满足要求而失去客户订单造成已发生的市场费用和失去销售利润等归为缺货成本。

能力关联成本：与能力有关的成本。

包括班次的安排、雇佣员工的数量、培训、停工时间费用。

当需要增加或减少能力或能力暂时过多或过少时就会发生这种费用。

正因为这些成本构成因素的存在，库存控制不当，必然会引起存货成本上升，并直接导致企业利润的下降，这主要表现在两个方面：1、库存过多，虽然取得成本会有所降低，但储存成本中的变动部分（如库存品占用资金利息、损耗费等）将大大上升，总成本是上升的，从而引起企业总利润下降。

2、库存过少，企业发生存货短缺的可能性增大，一旦缺货发生，企业就要支付高昂的缺货成本。

由此可见，现代企业库存成本的控制目标应定位于使４项存货成本构成因素之和最小，已达到使总的库存成本最小化目标。

这些理论必须在实践中得到应用才能真正发挥降低库存成本的作用，而现在企业库存管理中的关键问题就是在于如何将这些理论应用到企业生产与管理中去。

怎样才能进行库存的合理控制作为厂家的业务员一般是客户库存的多少与自己没多大直接关系，关键是客户能够多进货自己的销售任务完成的好才是最关心的，而站在客户的角度又担心库存的积压，往往喜欢少数多次的进货，宁可因库存不足减少一点销量也不愿意多进货而积压库存。

这里就有一个合理度的控制问题。

只有控制好这个合理度，才能做到真正的双赢，不仅业务员销售任务完成得好，经销商没有库存积压风险，货卖得多，而且双方的合作是愉快、轻松的。

那么，怎样才能把握好这个度呢二、降低存货持有成本（一）存货持有成本的概念存货持有成本包括公司由于所持有的存货量而发生的一切成本。

通常包括下列因素：资金利息、报废损失、损坏损失、保险费、存储费用等。

（二）ABC控制法的发源及操作步骤库存ＡＢＣ控制发源于19世纪意大利经济学家巴雷特对人口问题的研究。

这种方法的基本原理是：对企业库存按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，以分清主次抓住重点并分别采用不同的控制方法，其重点是从中找出关键的少数（Ａ类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，已收到事半功倍的效果。

对于现代企业来说，库存品种往往成千上万，单位价值相差悬殊，有些存货数量虽然不多，但价格昂贵，而有些存货数量尽管庞大，但占用的资金并不多。

另外，有些存货的需求量巨大，不管其价值如何，总要占据相当数量的资金；而另外一些存货一年中的需求并不大，占有的资金也不多。

如果不分主次，面面俱到，对每种存货都进行周密的规划，严格的控制，也就抓不住重点，不能有效的控制存货所占用的资金，使花费在存货上的成本太高。

为了实施对存货有效控制，在工作中必须突出重点，区别对待，ABC控制法正是针对上述情况而采取的一种体现重要性原则的存货控制方法。

其意义在于：使企业能够实现对存货占有资金的有效管理，以最小的成本区的最有效的管理效果。

ABC控制法的基本步骤有：1、计算每一种存货在一定时间内的使用量及资金占用额；2、将各种品种资金占用额用大小排序，以此计算品种累计用量的比重，以及累计自己占总金额的比重，编成表格；3、根据事先设定好的标准，把最重要的存货划分为A类,把一般存货划为B类，而不重要的存货划为C类，并画出ABC分析图；4、对A类存货应重点控制，对B类存货进行一般控制，对C类存货进行简单控制。

（三）ABC控制法的管理要点在ABC库存控制法下，对A类进行重点管理，对B类和C类进行一般管理。

表2-1 ABC控制法的管理要点表2-1三、站在制造商或经销商的角度上如何降低企业的订货成本（一）订货成本的概念订货成本指由于发出采购订单向供应商购买物料和向外协加工商发出订单而发生的所有费用。

（二）适时制（JIT）在企业的存货持有成本得到了有效控制的同时，企业的定货成本也不可忽视。

因此在库存控制中单靠ABC库存控制法是不够的，还应与供应商建立长期密切的联系，适时向供应商订货。

这就涉及到了适时制。

适时制的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。

它也是一种存货只有在需要时才到达的存货管理系统。

适时只要求企业与供应上建立长期密切的联系，同时还需要一个适时的生产系统相配合。

该体系运用到制造企业就是以生产需求推动任何所需物料的采购，并要求立即送货，以取消物料的等待时间和储备时间，采用适时生产方式的目标是使库存物料达到最小化甚至是零，以减少质检、储备、库存和物料处理等非增值活动的成本，从而降低生产成本。

因为如果供应商不能准时送货，就会影响生产的正常进行，为此，企业需要建立连续进货系统。

所谓连续进货系统，就是供应商通知企业在什么时间供应多少数量的存货，企业通过复核，如果认为合理，就可以批准订货，这样可以保证存货的及时供应，连续进或系统进入企业的联机数据库，在了解企业的省查男排后，就可以将企业所需的存货适时地送达企业所需要的地方，这样供应商可以和企业密切配合，如同一个企业一样。

适时制的实现还需要一个适时的生产系统相配合，适时生产系统是指生产线上任何阶段的制造活动都是在下一阶段需要该阶段的产出时立即迅速生产，需求带动了生产流程的每一步。

适时制一般使用于稳定的、高产量的产品生产。

（三）订单优化管理经销商的订货又称为报站，对于业务员来说订单就意味着回款，但是这笔生意的结果有时是下一笔生意的开始，如何通过订单的优化管理，使生意形成一个良性的循环呢订单管理一般有三种情况，一是自然的随意性管理，也就是顺其自然，业务由经销商，保多少算多少，而经销商主要是凭感觉下定单；二是凭经验管理，主要是根据去年同期的销量和现有库存情况凭经验判断来进行订货管理；三是科学的优化管理，它主要是通过PDCA计划循环似的动态管理法，根据事前的销售计划和预报下阶段的丁华计划，并尽量让其准确，这就是计划。

我认为订单优化管理的基本流程应是这样的：1、据现有库存和以往的经验加以预测和判断制定一份初步的订单；2、由业务员实地收集各渠道客户订单及现有库存统计数；3、下手主干汇总而披上，零售商的实际库存数和需求数，与经销商协商并考虑一些可变的因素，然后对初步的订单做出相应的调整；4、若遇厂家有优惠政策或节假日，要适当多订一些货；5、达不到厂家销售任务的基本要求时，要考虑制定兼顾厂家要求和经销商的实际能力的促销方案，如召开二批商的订货会，对终端开展一轮补市活动等；6、要在通过努力能够消化的情况下或抓住某个销售机会尽可能让经销商多定一点货，市场是人做出来的，经销商的胃是可以撑大的；7、活到后要及时做出分流计划，并遵守先进先出的原则，以免陈货过期，随时根据出货情况及市场的需求制定补货方案；8、准备开始制定下一张订单。