广东某纺织制衣有限公司发展计划一、计划概要本计划旨意是使某纺织制衣有限公司在国内专业OEM/ODM加工市场上确立为第一梯队的公司。
二、当前状况1、宏观环境状况（略）2、市场状况（略）3、产品状况（略）4、竞争状况（略）5、机会和问题分析（略）三、发展目标1、2006年（农历年）产销30万件销售额1000万实现毛利100万（以FOB及销售纱、布等）2、2007年（农历年）产销100万件T恤10万件毛衫销售额共4500万实现毛利1200万（30%FOB）3、2008年（农历年）产销250万件T恤30万件毛衫销售额1亿2000万实现毛利3000万（30%FOB）备注：T恤以35元/件计，毛衫以100元/件计（用含5%-15%羊绒的羊毛为主要原材料）。
四、发展战略1、产品战略（1）产品设计风格以商务休闲为主，配搭适当的时尚休闲及运动休闲产品，产品定位为中高档男装针织类T恤、毛衫。
（2）产品开发以市场导向为依据，以XX的针织布开发为基础，为客户提供专业的OEM服务。
（3）合理运用XX集团的资源，推出其他业务产品及服务（如FOB）。
2、定价策略综合考虑市场的需求和竞争对手的状况，考虑本公司的资源优势和可持续发展目标，特制定以下产品定价政策：（1）OEM产品毛利为销售价的30%---40%（2）FOB产品毛利为销售价的15%---30%3、推广策略（1）建立本公司的专业网站，推广本司产品和专业的服务。
（2）参加有影响力的专业博览会。
（3）特定公司及实权人物的公关。
（4）适当的时候，建立广州样板房及业务部。
4、业务渠道（1）充分利用XX\XX等公司建立的国内针织T恤贴牌加工基地的优势资源。
（2）XX公司9年的销售针织布料的客户群，都是本司可发展的潜在客户，当然，由此产生的业绩会与XX按布料价值做适当的分割。
（3）主力客户的公关及推广。
（4）提供高吸引力的佣金外挂业务单位及个人。
五、具体行动1、设计及板房（1）现有板房是一个空间全开放式一体化设计风格的板房，由于现存的样办太少而且设计风格混乱，虽然有区域划分，但不明显，很难有针对性的对不同需求的客户进行产品的推销及服务。
需重新设计板房的间隔及陈列，除留出通往设计部及会议室的通道外，将现板房分割为商务休闲（2个）、时尚、运动休闲（1个）3个板房，再于其中大的办房里划出1-2个特小的板房，用于存放本司开发的主力或专利的布料或产品款式。
按照产品风格的需求配置足够的货架，三个板房约需陈列1000-1500款左右的样板。
板房硬件的调整需于6月份内完成。
（2）设计样板部需要重组及整顿，裁减部分不必要的人员，重新划定设计师的工作职责及薪酬方案。
岗位职责：a、根据公司的发展战略规划，编制并上报本岗位的月季度样板开发计划，执行并监控落实公司的产品开发计划并对其实施结果负责，建议50-60款/月为标准起点。
b、综合公司发展方向及市场客户的需求信息、确定样板的设计方向。
c、搜集国内外服装流行情报及最新面料、毛料信息，确定每季产品的面料、毛料及颜色。
D、样板的采购（合理的价格）。
e、样板款式的绘图、辅料的搭配及采购。
f、制板的跟进及批核样板并对样板的制作效果负责。
薪酬方案a、设计部经理以2000-3000元（底薪）+0.05元/件（提成）b、设计师1000-2000元（底薪）+0.05元/件（提成）（3）由于现有时间比较紧逼，样板的采集将采取多种方式进行，采购及外挂设计等，务必于10月份前能给客户展示一个较为充实的专业板房。
2、销售业务今年是本司全面开展贴牌业务的第一年，产品开发上亦强差人意，暂为本司以市场追随者或补缺者的定位制定营销策略。
（1）选择缝隙市场a、专业贴牌的市场领导厂家以较为成熟的年龄层消费者的服装品牌作为设计的目标方向，我司可以采取针以较为年青有个性的的消费群的服装品牌作为本司的设计方向。
b、专业贴牌的市场领导厂家对客户的产品起订量都有一定的规定，我司是专业的生产布料的厂家，对一些有发展潜力的客户首批的定单可以采取适当降低起订量的要求（当然需满足生产的需求）或者联合几个客户的订单才一起下单生产。
建议采取：每款单色400-500件、每款1000件起订的生产量要求。
c、对于有信用等级优等的客户采取适当的比例的货款一定的还款期限，建议采取20%的货款1-2个月的还款期限。
d、对于有一定数量的定单采取市场领导厂家不易接受的较为低廉的产品价格。
本司是专业的布料供应厂家，在产品成本控制上需比一般的生产厂家有优势。
（2）新开发产品或市场a、针织T恤已经是XX贴牌市场上竞争较为激烈及饱和的产品，而专业的中高档毛衫贴牌加工市场由于开发时间较短，市场还较为空白，毛衫应是本司主要的着力点。
b、利用XX的布料开发能力，为有一定规模的客户开发特定的面料。
c、合理运用XX的最新海外加工款式及面料，作一定的修改后为本司的推荐产品。
（3）实行专业化营销a、产品的专业化，用于本司针对客户需求而新开发的面料或原材料生产的产品。
b、特殊顾客服务的专业化，针对有一定规模经营信用等级优的客户（如XXX等），提供贴心全流程的服务。
（4）销售业务部门工作岗位职责的重新划定及薪酬的调整。
a、销售业务部门将沿用体现“以客为本的”客户型销售团队组织模式设营销经理1名及客户经理若干。
b、岗位职责（a）、根据公司的发展战略规划，编制并上报本岗位的月度业务计划，执行并监控落实该月度计划并对其实施结果负责。
（b）、提供对业内竞争对手的经营分析以及相应的对策建议，调整客户开发计划并组织实施。
（c）、负责客户的到访接待工作及业务洽谈工作。
（d）、对客户进行跟踪，主动了解客户需求及时沟通以改进工作。
（e）、处理各类客户问题投诉，形成最终解决意见，针对相关问题提出整改建议。
（f）、负责在“海星成衣加工协议”蓝本条款不变的情况下签署协议，负责按照公司收款制度，按期回款及追讨货品应收款项并对其负责。
（g）、对客户违反合同或公司政策规定的问题有权提出处理意见c、薪酬方案营销经理1500-2000元/月（底薪）+合同纯利的10%（以实际收到款项减除该项业务合同的成本，不计公司开支及业务费用）客户经理800-1000元/月（底薪）+合同纯利的10%（以实际收到款项减除该项业务合同的成本，不计公司开支及业务费用）备注：会在与销售部沟通后视实际情况调整。
（5）其他管理工作a、销售人员的培训b、建立客户信用评估制度确定客户信用等级。
c、建立货款回收的管理程序。
3、生产质控（1）建立供应商资格鉴定程序与评估执行。
采购部负责对主物料供应商进行资格鉴定及评估运作。
程序a、供应商开发a.1对于常用物料，采购人员必须保证每种物料有三家或以上合格供应商存在。
其中条件优越者作为优先，其余作为后备，确保发生异常时可以及时调整。
a.2在确保物料供应正常的同时，采购人员根据降低物料成本及提高质量水平的要求，必须不断地开发供应商。
a.3对于新供应商的开发主要通过电话，订货会，广告等信息渠道广泛地联络，获取供应商资料作初步比较选择。
b、供应商调查b.1对于初步比较后选择的供应商，采购人员根据实际情况联系品管、生产部门作供应商现场调查。
如因特殊情况不能作现场调查，则调查所需资讯由采购人员责成供应商如实提供。
b.2调查项目主要包括：技术能力，生产能力，生产潜力，质量体系，交货周期等项目，将调查情况客观认真地填写于“供应商调查报告及送样报告”内。
b.3采购人员会同生产部、设计部讨论调查结果并经过经理批准。
c、送样评估c.1当供应商调查合格时，采购人员安排供应商送样评估。
c.2供应商按照其常规生产工艺送样品。
c.3样品交由开发部、技术部和生产部门进行评估，评估者根据产品要求对样品全检评估，并作记录于“供应商调查及送样报告”样品评估栏内，如果评估不合格，通知采购人员处理。
c.4样品评估合格后，采购部将“供应商调查及送样报告”交由文件控制中心发放，供应商据此生产供货，质保部门据此作进料检验。
c.5如果供应商在今后的生产中有任何的变化，都必须重新执行送样评估。
d、试订购：在样品评估合格后，采购人员将第一个采购活动作为试订购，以验证供应商的生产能力，质量保证能力及交货期。
当试订购顺利通过后，该供应商即获得合格供应商的资格，采购人员将其登录于“合格供应商名册”内，对于在体系推行前长期合作的供应商，经过经理确认后可直接列入合格供应商名册，但要进行定期评估与考核。
e、合格供应商的管制e.1采购人员根据进料检验及供应商的交货状态，每半年对供应商评估一次。
e.2评估方法及处理措施。
e.3作“供应商定期评估报告”并副总经理经理审批。
（2）外包加工厂的开发与管理生产部负责对外包方进行开发和管理。
程序a、外包加工厂的开发当有新加工厂时由相关部门人员填写”新加工厂资料推荐表”交至生产部.b、外包加工厂的评估计划部组织生产部,QC等部门对加工厂进行评核,结果填写于”新加工厂状态评核表”。
对评核结果在12分以上的加工厂，才有资格参与评选。
c、外包加工厂的选定每一季发单前,由生产部组织跟单、制板师傅等进行综合评审，选定外包方。
（4）建立成品检验的作业程序并执行。
（待制定）。
六、预计盈亏1、2006年费用：约95万板房调整3-5万样板的采购及制作7-10万（未计毛衫板房的设立）营业费用（公司）40万（以5万/月计，共8个月）公关、推广费用10万（建立网站、主力客户公关）奖金提成10万（以完成1000万销售额100万毛利计）风险预备10-20万（生产质量、客户回款扣减等）2006年会是一个投入年，如按计划完成1000万的销售任务，可勉强接近盈亏平衡，需要公司全体同仁齐心协力努力开拓业务。
2、2007年费用420万毛衫板房的开设10万（装修、租金）样板的采购和制作15-20万（含T恤、毛衫）营业费用（公司）120万（以10万/月计，共12个月）推广费用20万（参加服装博览会、视实际情况投入）奖金提成150万（适当调整提成比例公关费用由个人承担）风险预备100万（生产质量、客户回款扣减等）2007年会是本司的一个赢利年，如能完成4500万的销售额，本司将会获得超600万的纯利。
2008年（略）七、过程控制1、主要风险我们并不是去开发一个新的服装贴牌加工市场，这个市场虽然在不断发展之中，但仍然有众多有实力的竞争者已经存在或者准备进入，我们刚进入市场会遇到它们的包围进攻，当我们取得一定的成绩时，竞争者也会很快模仿，这些情况都会对我们的发展计划的实现造成一系列的难题。
2、发展计划有效执行的充分保障这是属于公司整体营运的可控因素，具体有公司制度、业务流程、资源使用的方面的问题，这些问题如果能得到一个比较完美的解决，如建立商业化的业务流程、个部门职能的充分落实、合理配备的资源都是本发展计划落实的关键保障。