井下作业公司2011年工作总结及2012年工作安排一、2011年工作总结2011年，井下公司认真贯彻党的十七届五中全会精神，按照油田“114555”发展思路和整体部署，围绕“发展、转变、和谐”的工作目标，突出“管理增效、科技强企、党建助力”的工作主题，发挥“勘探前锋、上产主力、应急尖兵”的作用，以推进发展方式转变为主线，以保油上产为中心，以强化三基为重点，不断增强保障能力，提升内涵发展水平，各项工作取得了显著成效。

今年前11个月，全油区共计完成井下作业1266口。

井下公司完井391口，其中新井128口，试油33口/68层，大修15口，措施215口。

完成产值20811万元，完成约当预算的84%，实现利润1451万元。

为油田增储上产做出了贡献。

一年来，主要做了以下几项工作：（一）推进发展方式转变，提高发展质量和效益1.调整工作思路，明确发展方向。

本着“保重点，占高端，抓关键、放一般”的原则，领导班子认真研究、广泛讨论，编制了《井下公司转变发展方式实施方案》，确定了“十二·五”时期的“五大发展战略”：人才强企战略、科技创新战略、绿色发展战略、品牌形象战略、企业文化战略，并提出了做好“提高素质、固本强基、精细管理、构建和谐”这四篇文章的全年工作思路，为持续推进发展方式转变指明了方向。

2.稳步推进内部改革，公司发展活力明显增强。

本着“精干机关，充实一线，整合二线”的思路进行了组织机构调整。

一是对机关部门按油田统一标准进行规范设置，本着“按需定岗，以岗定员，竞聘上岗，全员满负荷工作”的思路，精干机关管理层，精干非生产人员，做到一人多岗，分时管理。

调整后机关由原来的92人精简为43人，减少51%。

二是撤销了原二线辅助生产单位的机构设置和定员编制，将相近的业务进行归并整合，全部按大队级进行管理，成立8个队站，减少管理干部10人。

通过整合，服务职能进一步明确，各类资源进一步优化，提高了生产保障能力。

三是充实一线力量，在不超干部定员的基础上，减少管理干部，将机关、二线精减下来的8人全部充实到一线，从近两年新分大学生中选拔28人充实一线技术力量，每部动力增加了1名技术员，为生产效率提高提供了保障。

四是实行干部动态管理，建立了干部聘用新机制。

对管理干部实行末位淘汰，根据基层单位干部定员和2010年干部考核情况，按照干部能上能下的原则，年初解聘或降职使用7名基层干部。

制定了《一线技术人员分级管理暂行规定》和《经管员岗位职责及管理规定》，对技术干部和经管员实行“竞争上岗、分级管理”，不同级别对应不同的奖金待遇。

通过综合测评、考核、考试，经公示后，确定一级技术员18名，二级技术员23名，三级技术员18名，奖金系数分别为1.7、1.5、1.3；经营员确定一级4人，二级4人，三级15人，四级4人，五级4人，奖金系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。

机关实行公开招聘，竞聘上的人员，实行半年试用期，考核合格后再正式调入机关。

初步建立形成了积极向上、末位淘汰、能上能下、正确的用人导向和干部聘用新机制。

五是为稳定外雇工队伍，保证熟练工不流失。

对劳务派遣用工实行等级工资制，根据技能水平和工作年限确定等级，每年组织一次晋级考核，初步建立了劳务派遣用工工资能升能降的激励和约束机制。

今年以来，388名外雇工有302人晋升，调动了学习积极性，稳定了外雇工队伍。

3.加大试油投入力度，积极占领高端市场，推进内涵发展。

围绕试油工作，加大了试油装备配套等各方面的投入力度，配备了10套试油施工用的专用器材，提高了试油装备水平。

坚持定期与甲方沟通、回访，组织试油技术培训，将6支小修队调整为试油队伍，试油动力由原来的4部增至10部，试油市场占有率由去年的58%提高到83%。

完成试油62层/33口，同比增加了28层/14口。

4.加大高端设备引进与应用，积极开拓新市场。

重点抓好新引进的带压作业机、连续油管作业机以及第三、四套氮气车组等高端设备的启动投用。

通过全面的技术配套、隐患排查、专业指导、操作培训以及制定相应技术规范和操作规程，保证了新设备在最短时间内启动。

1-11月份，连续油管作业16井次，创产值690万元；带压作业7口井，创产值186万元；完成泡沫酸化9井次，创产值90万元；完成氮气作业614井次，创产值3227万元，同比新增产值1127万元。

通过开辟新业务，今年共新增产值2000多万元。

另外，还积极开展电动修井机试验和引进工作。

在MC25-15、L13-19、M28-25井进行了3口井的现场试验，通过试验获得一系列详实的数据。

（二）加强三基工作，不断筑牢发展基础按照7月18日召开的油田领导干部会议整体部署，以加强基层建设和基础工作为重点，以着力提升员工基本素质为主线，积极推进三基工作。

8月初制定了《井下公司三基工作实施方案》，排出了2011年三基工作运行计划表，通过“四定”（定措施、定标准、定时间、定责任人），认真组织抓好各项措施的落实。

1.加强基层党支部建设和班子建设，突出组织保障作用（1）加强基层领导班子建设。

一方面，优化基层领导班子配备，按照定员标准配齐了基层干部，调整8名年轻、有文化、经验丰富、能力强的基层干部到主要领导岗位，选拔28名大学生到技术岗位，改善了基层班子的年龄结构和文化结构，增强了班子整体功能。

另一方面，强化基层班子的学习与培训，将基层单位正职干部纳入到中心组学习范围，每季度组织一次中心组扩大学习会，组织了4期基层干部培训班，政治理论、业务知识学习与培训形成了常态化。

（2）加强基层党组织建设。

一是建立健全组织机构。

成立了25个党支部（其中3个联合支部），配备6名专职支部书记，19名兼职支部书记。

同时，每个基层单位还成立了队委会和工团组织，基层组织机构基本健全。

二是加强基层制度建设。

统一建立了8项基本管理制度，即：队委会工作条例、党支部工作条例、岗位责任制度、职工考勤制度、工资奖金分配制度、厂务公开制度、职工学习培训制度、“两创一达标”考核细则。

三是抓好党建工作质量管理体系的深入推行。

建立了支部工作18项流程图，规范了党支部“四本两卡”基础资料，即：党支部工作记录、队委会工作记录、职工学习记录、党员学习记录(个人)、“五型”班组和“星级”员工达标考核卡。

通过月度考核，使党支部工作从安排到活动过程、资料记录、检查考核形成了一套完整的程序，推进了支部工作程序化建设。

（3）突出典型引路，推进“创先争优”工作。

9月份部署开展了“五好党支部”、“党员先锋岗”、“五大标兵”评选活动，在不同领域选典型、树红旗，发挥典型引路作用。

“五好党支部”和“党员先锋岗”每季度评选一次，分别颁发流动红旗，机关党员授桌牌、基层党员授胸牌。

“五大标兵”（勤奋学习标兵、技术创新标兵、安全生产标兵、爱岗敬业标兵、节能降耗标兵）每半年评选一次，由基层单位上报候选人，公司评审领导小组评定，在宣传橱窗设“五大标兵”展示台，宣传标兵的事迹并表彰。

旨在使广大干部员工学有榜样、做有标尺、干有方向，着力营造崇尚先进、积极向上、争创一流的企业文化氛围。

（4）推进“基层建设千队示范工程。

本着“有内容可看，有经验可学，有方法可操作”的工作思路，制定了作业一队“基层建设千队示范工程”实施方案，完善了软硬件建设，制定实施了包括交接班评分、每周小课件培训、明细化的厂务公开、星级员工评比、党员责任区考核等13项基础工作的标准、流程和管理方法，通过目视化规范了基础资料，目前正在建设作业一队展览室，旨在打造基层建设的模范队，充分发挥示范作用。

（5）推进“五型”班组创建和“星级”员工达标考核。

在“五型”班组建设上，重点抓好以巡回检查和交接班、班前讲话为重点的班组现场活动，理顺了交接班程序，细化了交接班内容，使交接班工作基本实现了规范化、程序化，切实发挥了班组自我管理作用。

8月份根据基层单位性质，选出了5个试点单位，有重点的加强培养，准备明年一季度组织基层单位学习试点单位的经验作法，以点带面，促进班组管理整体上水平。

在“星级”员工达标考核上，在坚持原有考核标准的基础上，还建立了员工月度综合评价表，由基层单位作为日常工作来开展，每月评定星级，并与员工收入挂钩。

在此基础上，基层单位每季度评选一名优秀“五星”员工，通过张贴照片、宣传事迹等形式进行激励引导。

2.加强基础管理工作，夯实管理基础。

一是健全完善制度体系，规范业务流程。

以开展对标工作为契机，按10个业务板块，对各类规章制度进行梳理，重新制订和修订了经营业绩考核办法等6项制度，规范了物资采购、油管管理、资金管理等50多项业务流程，绘制了200多个业务简易流程图，并通过细化“工作计划书”活动，加强了各项业务的事前控制力度，各项管理逐步步入了程序化。

二是完善经营业绩考核机制。

实施向生产一线、关键岗位倾斜的收入分配政策，对基层单位实施“基础项、浮动项、否决项、决定项”四项指标考核，对机关实施“基础管理、费用控制、服务满意率”三项指标考核，实行月度过程考核，增强了薪酬的激励作用。

三是实施月度全面岗检。

按照“注重全面性、体现过程性、反映真实性、确保时效性”的原则，实施了月度岗检。

采取三级检查方式进行。

即：一级检查由小队组织实施，为自查自改方式；二级检查由机关部门组织实施，对基层单位采取“以职能科室日常检查为主、定期专项检查为辅”的方式进行；三级检查由公司领导组织实施，采取联合检查与随机抽检的方式，成员由科室与基层队人员组成。

对机关的检查由经营科牵头组织基层单位干部代表进行月度检查。

每月在联评会上对检查结果进行通报考核，促进了基础管理水平的提高。

四是全面推进三个标准化。

按照“统一配备、规范管理、突出文化”的原则，全面推进现场标准化、办公标准化、库房标准化建设。

对办公区域和小队库房进行了标准化集中整治，统一了配备标准、摆置标准等，实现了规范化。

以作业十队和作业十四队为试点，在公司范围内推广实施现场标准化管理，更新了23栋一线值班房，规范了作业现场设施设备、工具用具配备、防污染措施、现场资料、目视化标识等。

同时，通过开展现场观摩会、标准化竞赛等形式，促进了标准化整体水平的提高。

二季度还组织相关机关部门和部分基层单位负责人，赴华北油田采油一厂、大港油田井下公司、塔里木井控中心就现场标准化、安全文化建设等情况进行学习调研，为提高现场标准化管理水平起到了推动作用。

五是加强设备的基础管理。

围绕“精心维护、严格操作、节约降耗、保障有力”的方针，积极开展设备管理工作。

坚持设备生命周期管理，从设备的引进、监造到安装调试、验收、投用实施全过程监管，规范了设备运转记录、设备档案和报表等日常资料，做到了“一机一档”。

认真做好了以“十字作业”为主要内容的设备现场维护管理工作，按照“多养少修、以养控修”的管理思路，坚持日常维护与计划检修相结合，设备完好率达98.89%，利用率达72.65%。