第七章
购并和重组战略
I believe we should be
#1!
Ch7-1
并购案例
• 1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置 。失去名牌商标的上海家化业绩骤然下滑，年销售额从前 一年的３亿多元降至600万元，曾经的“第一护肤品牌” 一夜之间蒸发。1994年，上海家化出巨资收回了美加净商 标，但已经丧失了最佳的发展时机。
Ch7-10
三、购并的原因
增强市场力量 克服市场进入障碍 降低开发新产品的成本和风险 加快进入新市场的速度 多元化的需要 重构竞争力范围
Ch7-11
四、阻碍购并获得成功的因素
整合的困难 对收购对象评估不够充分 巨额的或超水平的债务 难以形成协同（联想） 过分多元化 法律风险、反收购风险 公司过分庞大
2004年，联想IBM“强强联合 打造全球PC领导企业”发布会 现场传来消息，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票， 总计12.5亿美元拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务， IBM持有19%的联想股份。根据双方达成的协议，联想还 可在五年内使用IBM品牌。
Ch7-9
三、购并的原因
• “达能·娃哈哈”未了局：合资模式的新考验 • 1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国
Ch7-13
• 中国商务部(Ministry of Commerce)在根据 新的反垄断法发布的第一份反垄断审查决 定中称，批准英博啤酒集团(InBev, INB.BT) 收购安海斯-布希公司(Anheuser-Busch Cos. Inc., BUD)的交易。
新设合并
： A+B=C
收购 一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被
收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的 利用其核心竞争力的目的。
收购：经营控制权 ： A+B= A+B
接管
属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于 自愿与收购者达成协议。
Ch7-5
二、企业购并战略的类型
并购主张
Ch7-12
• 杨元庆表示，新联想将以三个方面的协同 效应和长期的优势，一是品牌，两间公司 将维护作为全球高品质企业形象；二是规 模，双方在获得地域、产品和客户的互补 性之后，将使新联想获得世界级的产业规 模；三是效果，基于更大规模的采购和制 造，基于在中国建立起来的高效平台，为 股东创造出更多的回报。
Ch7-6
企业购并战略的类型
3、从动机划分
善意购并：双方自愿协商
恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证 券市场上强行收购(达娃之争)
（影响股市、有抵制、难度大、需实力）
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1、从行业角度划分
纵向购并：相邻的不同生产阶段的两企业（后向、前向） 横向购并：生产同类产品或者工艺相近的企业 复合购并：多元化
2、从是否通过中介机构划分
直接购并：收购公司直接向目标公司提出购并要求 （相对成本低、成功率高）
间接购并：收购公司在证券市场上收购目标公司的股权 （易提高收购成本、增加收购难度）
Ch7-8
企业购并战略的类型
• 4、从支付方式划分
• 现金购并： 并购企业以现金作为支付方式进行的并购。 可分为现金购买资产和现金购买股份两种。
• 股票购并： 并购企业以股票作为支付方式进行的并购。 有股票购买资产和股票交换股票两种。
• 综合证券购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公 司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换 债券等多种形式 的组合
娃哈哈与达能 打响反并购战役
Ch7-7
• 例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将 其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使 用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能 只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商 标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用 “达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就 在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违 反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至 2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价 格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大 股东的地位。
Ch7-3
主要内容：
• 一、购并的基本概念 • 二、企业购并战略的类型 • 三、购并的原因 • 四、阻碍购并获得成功的因素 • 五、购并战略实施中的关键环节
Ch7-4
一、购并的基本概念
合并 两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后
能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
吸收合并（兼并） ： A+B=A
Ch7-2
并购案例
• 1999年，沃尔玛收购家乐福政府撮合其与 本土品牌合并，本土企业未遂。
• 2005年，百事欲收购达能，政府“要人” 誓此发过工业的瑰宝，百事放弃。
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• 2006年度10大并购人物
• 1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品 牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华 牙膏在市场上的份额已少得可怜
• 2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本 退出市场。
• 法国欧莱雅2003年收购小护士，小护士将和欧莱雅其中的 一个下属品牌卡尼尔进行合作。卡尼尔将借助小护士的销 售网络，实现两者的资源互补。5年后的今天，小护士在 市场上也几乎销声匿迹。 南孚电池 ；熊猫洗衣粉 ；
内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封 1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我 们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固 国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验 ，已成当务之急。 • 达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、 梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及 其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额 的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企 业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和 影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的 “人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。