当今的管理者面临如下四个挑战一、挑战性的横向领导领导其她部门与自己同等级别的人员,影响组织外部的利益相关者,就就是水平或者横向的领导行为。
随着组织的日益灵活,领导者解决这一困难愈发具有挑战性。
当一个部门的领导负责一个紧急项目时,她必须取得其她部门的合作,任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。
横向领导对组织效能越来越重要,特别就是在规模巨大的组织中。
组织中的领导必须有能力协调与外部的关系,而这些利益相关者,远远不在组织内部领导者的权力之内,但她们的合作行为却非常重要。
案例:例如日本的精益生产, 家乐福的天天低价,无不与企业的外部合作休戚有关。
组织规模越大,拓展的外部空间就越大,组织行为与外部环境的相互依赖程度就越深,也就越有必要展开有效的横向领导。
要有效的实施横向领导行为, 可以从以下三个方面来进行。
首先,必须清楚需要理顺哪些横向关系。
横向关系最大的特点就是不稳定性与复杂性,大多数项目结构比较模糊,常常没有行动的具体边界, 项目进行阶段不同, 要领导的对象也不同。
从理论上说任何项目都需要任何人的合作。
这就是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中,组织变革已成为常态。
企业管理者必须面对四个挑战,即要能够有效的展开横向领导,激励多元化的下属并获得其信任,管理上级并与其建立良好的工作关系,以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。
关键词:横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。
有时,这种横向领导还会延伸到组织的外部, 如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。
组织内外的关系构成了横向工作关系网络,领导者应能够识别出其中的关键点。
胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感,对组织外部的资源也心知肚明,这就是有效实施横向领导的关键方面。
其次,领导者要分析谁可能合作,谁会给予抵制。
领导对象来自不同的部门, 甚至就是组织之外,她们的价值观与工作方式迥然不同。
如销售部、生产部与营销之间的矛盾司空见惯;银行家、股东与供应商之间利益根本不同。
领导者必须认真分析她们的利益所在,以及她们合作或抵制的潜在原因。
对合作与抵制的程度进行分级,使用合适的策略逐一攻克。
在变革的时代,能够有力影响横向关系中的人物,就就是强有力的领导者。
最后, 制定出致人而不致于人的策略。
领导必须善于造势,用有利的信息、知识、工作履历与个人品质等各种权力要素,来增强影响力。
比如,对那些不愿合作的外部人员,可以通过她所尊重的朋友或者客户来影响她,也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力,这都就是以迂为直的方式。
有很多身处领导岗位的人,其实最多算就是一个执行规则的管理者,她们不善于在变革的环境中去影响人。
领导者必须善于使用权力与影响力来进行横向领导。
然而, 领导力终有它的边界。
当领导力在横向领导中受到挑战时, 组织变革便会提上日程, 如实行独立自主的事业部制。
而对于外部横向领导面临的挑战,则需要从公司的战略上进行解决。
二、难以驾驭的下属领导力不仅就是一系列个人的特点与能力,还就是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。
下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。
因此,给下属指明行动方向,鼓舞她们的斗志,就是领导力有效的根本保证。
然而,在当今组织不断变革与社会不断发展的语境下,有效领导下属的难度就增加了。
如何激励自己的下属？很多理论家都认为用金钱购买下属对组织的服务,会严重腐蚀下属对工作的认同,因为员工很可能发自内心的喜欢工作,而领导的贿赂行为降低了其内在动机。
这些理论家主张用晋升、口头表扬与成长机会等来促动下属,顾名思义,就就是满足其高层次需要。
然而,在每个年度的考核时,高层领导却在经济报酬有不同程度的奖励。
领导应用适度的物质激励员工, 领导无需为此畏首畏尾。
然而问题在于用金钱激励下属,但如何让下属更多的为组织奉献其劳动？具体来说,即在一定的工资水平上, 如何提高生产率,从而降低人力成本。
泰勒清楚地讲明了这一点,在科学管理下,员工的工资提高了30%, 而企业的生产率却提高了100%。
因此,在绝大多数情况下,灵活公平地使用物质手段来激励员工,就是正确的,关键就是如何提高其工作效率。
提高工资,降低劳动力成本,就是并行不悖的。
人即有理性的算计也有感性的追逐,然而,没有了理性,感性便就是不受控制的。
因此,以金钱为主的激励与约束方式无可厚非。
激励的方式与过程一定要就是适当, 如业绩考核就是否合理,奖励就是否严格以绩效为基础。
公平地对待员工,获得员工的信任与忠诚, 越来越难。
无论就是精简规模、企业再造还就是业务外包,越来越多的事实表明,员工面向失业与待遇缩水的危险大大增加了,甚至就是中层管理者的地位也岌岌可危。
这极大的伤害了员工对组织的信任与忠诚。
以前,员工为自己领导的动人演说与鼓舞所激励, 她们对待工作兢兢业业,对领导分配给自己的任务全力以赴并出色完成,但当组织变革时,她们面对的就是鲜明而伤心的对比——自己下岗没有了收入,领导升迁并大获利市。
残酷现实教育了员工。
管理学家艾伦·肯尼迪指出: “企业变革的第一受害者便就是信任……冷嘲热讽与敌意变成了许多公司的核心意识形态,管理层失去了基本的信任……”。
下属对领导信任的减少与猜疑甚至敌意的增加,严重削弱了领导者的领导力。
重新获取员工对组织的忠诚与对领导的信任,就是当代企业领导必须面对的难题。
变革就是必须的,让一部分人下岗就是无奈之举。
但,公平与公正的变革就是产生信任与忠诚的关键,无论就是对下岗者还就是变革的幸存者。
通过透明的程序推动变革、管理变革,让领导与下属一起分担变革的负面效应,就是尽量保护信任与忠诚的必要举措。
三、有效管理自己的上司组织运转必以领导核心为枢纽,没有团结一致,相互理解支持的领导队伍,组织必定分崩离析。
在一定的责权利范围之内,上级领导必须有条件有策略的授权,而下级领导也必须以可信任的与积极的方式,来影响自己的上级。
有效的领导需要得到上司的支持与理解。
然而,很多领导人忽略了自己的上司,她们只把自己的上级视作控制者与绩效评定者。
领导力永远意味着下级的服从与上级的支持与理解,尤其在变革时代。
当领导者深获上级的重视与信任的时候,她便会同时拥有下级与与其平级的领导者的尊重与信任,这就是领导力的来源。
有效的影响自己的上级,以建立良好的上下级关系,就是成功进行领导的必备条件。
使用以下策略,对这一点大有裨益。
(1)首先,了解上司的工作目标。
很多领导可以轻松的领导下属、有效地管理产品、市场、技术等,然而,她们对自己上司的了解却很肤浅,甚至不知道上级的工作目标,简单地抱着把工作做好的态度,却不知道为什么要把工作做好。
一般而言,上级的目光要比下级的目光放得远,瞧得宽,因此,下级不能对上级的工作目标视而不见,更不能论主观臆断。
下级必须从各方面搜集信息,包括与上级进行交谈,来深刻把握上级的工作目标,以此指导自己的工作。
(2)其次,要了解上级的工作风格。
每个人的工作风格各异, 如决策的风险把握、关心人与关心生产的倾向等,下级有责任了解这些方面以便更好的配合上级的工作,特别就是更换上级以后。
阅读型上司喜欢瞧下级的书面报告,听众型上司喜欢与下属面对面交流;有些上司喜欢亲自参与决策与解决问题,下属就有必要及时向她们汇报工作;有些上司喜欢授权,则下属要放手去干,只在遇到棘手问题时再去联络她们。
不了解领导的工作风格,就就是不称职的下属。
（3）第三,主动与上级交流,与上级建立良好的工作关系。
良好的工作关系就是促进双方相互理解、相互支持的来源。
在很多著名的公司中, 组织会特意安排很多活动, 如IBM 公司中不定期的联欢会。
有准备的接近自己的上级, 让她了解您的工作风格、工作业绩以及您的期望,就是获得上级支持的有效方法。
组织就是一个人类集合于一起的社会场所,而非精密机械的陈列室。
很多人认为, “业绩说明一切”,与自己上级的交流无足轻重。
要做到业绩不证自明,上下级必须在一些关键方面达成一致,如下级的具体任务,这些任务的重要性排序,以及工作绩效的明确标准等,然而,在复杂的组织中,以上诸点很难同时满足。
因此,持续不断与上级交流,让上级更好的了解自己,包括已有的成绩、职业规划等, 非常有助于上级对自己的帮助。
四、有效领导组织文化组织文化由员工的共享信仰、价值观与创业神话等无形要素构成。
组织文化潜移默化地激励员工,把她们的心融合在了为组织而奉献的力量之中, 而企业变革, 如规模精简,会破坏组织文化。
员工为人力资源的人性化氛围荡然无存,员工为待削减的人力成本的冷漠气氛取而代之。
共享的组织文化破裂了, 员工必须在分裂之中,重新走向融合。
然而,这不就是轻而易举的事情。
组织文化扩散有着重要作用的老员工不幸成为了变革的牺牲品。
当组织再到外部人才市场招兵买马时,引进来的新手与组织文化格格不入, 这种磨合需要很长一段时间。
变革的幸存者带着前途不定的恐惧,对组织中固有的价值观念不屑一顾了。
一言以蔽之,文化也成了变革的牺牲品。
兼并与收购同样也会对组织文化产生巨大的冲击。
当两个性格完全不同的组织,在财务与其她资源上被强行捆绑在一起时,其文化差异就就是组织冲突的来源。
胜王败寇的心理,把两方人员无形地分成了对立的双方。
被收购的一方无论就是员工还就是管理者,都面临失业危险。
并购前的许诺与实际行为大相径庭,被购方的人力资源与文化传统受到致命打击。
在很多并购案例中,被收购的都就是新型业务或者就是新型技术,这样的资产只有通过保留其组织文化才能得到很好的保护。
结果,胜者可能最多获得了很多有形资产,还可能面临着两方管理层无休止的争吵与争权夺利。
组织文化产生的冲突,导致并购失败,这并非鲜有所闻。
即使在同一个组织内部,部门之间的亚文化也常常就是领导冲突的来源。
市场部就是硬汉型文化,她们工作风险性高,并总就是能够迅速得到行动的反馈;销售部与生产部就是努力工作\ 尽情享乐型的文化, 她们的工作风险性低,活动强度大,并要及时的反馈;研发部享受着赌注型的文化,其工作成果风险性高,反馈极慢;财务部就是一种过程型文化,她们注重控制,会设计各种控制技巧等,不一而足。
这些处于亚文化中的人,如同性格各异的个体,在合作行动中总就是冲突连连。
在变革时代,组织文化也要随着每次收购与兼并持续的变革不？显然不能。
那么,组织文化要长期保持不变不？也要视情况而定。
但有一点不言而喻,组织文化就是核心竞争力的来源之一,就是宝贵的无形资产。
没有一个核心的共享价值观,没有一个具有凝聚力的组织文化,组织必定就是失败的。
在变革之中,建设与保持恰当的组织文化,就是领导必须面对的挑战。
在变革时代,组织中上级、下级与同一个层级的人员之间的多样性加强了,相互依赖性也加强了。
而多样性恰恰会增加组织文化的动荡与摩擦,并会影响依赖性的合作效率。
因此,各级领导者间的权力与影响力更需要达到以往不曾达到的边界,领导行为的边界迅速扩大了。