论企业文化与绩效管理的关系
摘要：企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。
认识企业文化，以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。
本文论述了企业文化与绩效管理的相互作用，提出了企业文化与绩效管理的良性互动机制。
关键词：绩效管理；企业文化；良性互动
中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-01
一、绩效管理现状
绩效管理在企业中是一项非常基本的工作。
通过绩效管理体系，可以帮助员工分解并达成任务目标，与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营战略，促进管理水平的不断提升。
在2009年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告中，公司员工绩效制定的主要方式选“主管人员制定，再与员工沟通最终商定”的方式是比例最高的，这种方式给绩效管理方案的顺利施行打下了良好的沟通基础。
“员工制定，其主管人员根据情况进行调整”占到了27.9%位居第二，这种方式更加强调了员工的参与管理和自我管理理念，较适用于员工工作目标明确或较为单一固定的岗位，且对相关人员的素质要求较高，如果操作不得当，容易流于形式主义，
不利于整体管理。
“员工制定，其主管人员根据情况进行调整”选项中，民营控股所占的比例是最低的。
与管理规范的外资控股企业和强调“主人翁精神”的国有控股企业相比，民营企业的管理方式更加粗放与多样，中央集权的情况更加普遍，在关注“生存”与“快速发展”的同时，结果导向的工作方式使得部分企业的文化建设略显苍白。
尤其是对于部分快速发展后，已经渐渐进入成熟期的中国企业来说，或许公司人文方面的补救建设，正是经济危机下的人才战中，薪酬之外的必修一课。
二、企业文化与绩效管理
什么是企业文化？美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
霍夫斯坦德说过：企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。
他曾经称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。
而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
所幸的是中国的企业家们已经意识到了这一点，开始引进于自己的企业建设当中，并渗透渗出于企业的方方面面，如企业形象、企业理念、及企业行为等等之中。
而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道，绩效
管理则也不再是一个让人畏惧的考核工具，成为员工追求自身价值的标尺。
现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题，更是考核方法的选择，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。
一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。
归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。
三、企业文化与绩效管理的良性互动
①构建体现员工意志的企业文化
员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来。
最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。
如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。
所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，要体现员工的意识，员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。
要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心来实施企业的每一项经营战略。
在2009年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告中，我们可喜的发现，与以往简单追求结果的绩效考核理念不同，促进员工的发展和帮助员工更有效的开展工作排到了第三和第四的位置。
由此我们可以推论，企业在经济危机的背景下，更加重视自身员工的培养。
企业在强调绩效管理的同时，开始更多的关注内部人才的梯队建设。
②创建终身学习型的企业文化
美国的著名管理学家彼得·圣吉博士通过研究，将企业的学习文化形象地概括为五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队精神、系统思考。
在当今科学技术的飞速发展，知识、信息以及创新正在以几何级数的速度增长，知识既是企业发展的主要资本，也是员工个人发展和自我价值实现的基本依托。
“工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展”是学习型组织的基本特点。
通过学习使得企业的科学技术处于行业的领先水平，学习给企业创造利益和机会，为企业吸引人才、凝聚人心、激发创新精神培育环境，为企业变革与创新提供平台，也为员工自我发展创造条件。
企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。
③不同的对象应采取个性化的绩效管理方式
企业对员工的管理方式是由对员工的认识决定的。
在传统的计划经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依据的是按劳动付出进行分配的思想。
进入知识经济时代后，随着工作
中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化。
知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
企业必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中的人力资源。
从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理方式。
④绩效管理是一个持续沟通的过程
绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何实现而达成的共识，并协助员工成功地实现目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，我们也绝不能将绩效考核等同于绩效管理。
绩效考核仅仅是绩效管理中的一部分，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。
在被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”柯维心目中，一个好的企业文化，能够充分了解和发挥员工的长处，有好的机制让员工的长处和企业的目标相吻合，员工能够积极主动地承担责任。
为激发员工的积极性，领导层应时常保持与员工的沟通，让员工了解企业的目标、战略和目的，乐意倾听员工的反馈并为员工创造机会。
在2009年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告中，有接近
17.8%的企业在绩效考核后并未进行应有的绩效沟通。
绝大多数企业十分重视绩效计划的制定以及施行过程中的跟进/沟通，但是对于绩效考核结果的沟通则明显重视不够，在参调企业中，有超过1/2的企业欠缺规范的绩效结果沟通措施。
绩效沟通环节的缺失使得最主要的考核主体被挡在了绩效管理体系之外，参与感的缺失直接导致了员工的不满情绪，很容易产生消极怠工情绪，间接增加了企业的用工成本和风险。
四、结束语
企业要建立以绩效为导向的文化氛围，就必须把行业价值观和企业的实际情况结合起来，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。
只有员工责任意识和能力水平做到了与时俱进，将企业文化渗入员工的日常工作，才真正促使企业与员工共同进步发展，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
参考文献：
[1]2009年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告.
[2]冯宇.以绩效管理为导向塑造企业文化[j].现代商业，2008，1.
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[4]黄婕.企业文化与企业绩效[j].商场现代化，2008，7.。