序 工作 号 项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
1
班前 准备
班 组 日 清 管 理 工 作 标 准
①.确认生产计划、型号、时间、 生产计划临时调整， 清点现场材料，按n小时 材料备货 ②.确认上班质量缺陷点、数量 所需材料不足。 物流要求备料，组织生产 以及应注意问题
2
班前 公布昨日本班前三位质量问题， 会议 包括问题点、责任人
目的：改变班组长的管理观念，培养班组长的管 理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等）， 改善班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良 好的班组氛围。
梁斌
十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企 管顾问师威廉·葛诗礼，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。在 该报告中，葛诗礼毫不客气地指出管理者常犯的三十六项错误。
梁斌
班组建设的“六项管理” N0 项 目 内 容
1
2 3 4 5 6
一个中心
两项基本 三点方法 四会人才 五型班组 六化现场
以员工自主管理为班组建设的中心
以标准作业和员工自主改善为基本 KRA法 、ORA法 、OEC法为推行方法 会技术、会操作、会编写、会指导 技能型、管理型、创新型、和谐型、 效益型 目视化、规范化、傻瓜化、动态化、 人性化、活性化
班组长的管理职能
计划 组织 领导 工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案 目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定 确定目标，职前训练，在职训练
控制
协调
梁斌
衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标
与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行
计划15% 组织24% 控制10% 协调6% 指导45%
19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
对事务的看法失之主观 以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长
梁斌
执行生产计 划（月，日）
Hale Waihona Puke 作好使用材 料，零部件 的准备工作
使用的机械、 装置、专用 工具和一般 性工具准备
恰当地配置 作业者
作业的标准 化管理
生产进度的 把握和交货 期的管理
作业环境的 维持，提高
对品质、交货 期、成本、设 备、安全卫生 等故障的对策
生产业绩的 评价和提升
作业现场的 改善和指导
第四部分：班组及人员管理
梁斌
第四部分：班组及人员管理
经营 营业
生产信息
成功的班组建设
班组管理系统 （建立PQCDMS的卓越班组）
五型班组
技能型 创新型 管理型 和谐型 效益型
班组建设
班组
班组建设
六化现场
目视化 傻瓜化 规范化 动态化 活性化 人性化
现场
现场改善
PQCDMS
P效率 Q品质 C成本 D交期 M士气 S安全
计划18% 控制13% 指导25% 协调11% 计划28% 控制14% 指导8% 协调18% 高层管理者 中层管理者 组织33%
基层管理者
组织36%
梁斌
二、班组长作用、职责、管理原则、 行为规范及核心业务
1、班组长作用、角色、职责
作用 A、沟通协调作用 B、指挥引导作用 C、激励鼓励作用
角色 A、决策的执行者 B、企业目标的实现者 C、承上启下 D、生产的直接组织和参与者
维持和作业者 及他人良好的 人际关系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培 养
维持和提高 工作现场良 好的氛围
班组长职责“十四”条
梁斌
2、班组长的行为规范？
我是经营者的化身（做该做的事） 主动面对困难的工作（能力提升） 责任感（部下的错误是上司的责任） 工作迅速、讲求效率（为生命负责）
科学方式工作，以数据说话（非感觉）
现场改善
(5+6)班组建设
梁斌
全员参与
班 组 建 设 的 目 的 和 意 义
观点：通常认为，影响员工工作积极性及工作态度 最主要的因素不仅仅在于薪资水平，还在于组织氛围， 包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽 的同事关系及上下级关系、及员工个人对组织的情感 因素等等。 方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极 的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法） 角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、 立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、 方法。
连续多天出现重复 性质量问题
组织召开班组周质量例会， 分析原则，确定责任人， 制定措施，成立QC小组攻 关
3
①.保持工艺一致性。员工根据 操作指导书操作 班中 ②.按工艺要求进行首件检验， 控制 根据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验
“对新上岗的工人按照工 人:工艺培训不到位, 艺操作指导书及检验标准 工艺不熟练,操作不 给予培训，对现场出现的 当,标准不清楚 问题给予及时培训并保证 工艺操作得当，标准明确 员工心里有抵触情 绪 班后工作总结时未 及时掌握计划与实 际的差异 评价标准须清晰,并事先 将标准教导给员工 认真填写“转班工作交接 记录表
持续改善（对应环境变化） 积极行动、坚持到底（少说空话） 培育部署、共同成长（三赢） 融入企业价值观（积极应对）
班组长的自律准则
梁斌
3、班组管理的原则—管理无小事 对班组长定位的描述：
班组长必须做到
班前布置 过程控制 事后检查
班组长是企业组织的最小作业单位的执行长 班组长是企业组织执行层的直接组织实施者 班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家 班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人 因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则
三 个 步 骤
跟进：检查、纠偏、调整 （过程控制原则）
检查、纠正执行中的偏差，并对偏差进行力所能及的处理。一个班组长的能力就 体现在能在多大程度上处理“力”所能及的事。
上级过来检查时，发现仍有些员工未做到位。这时通常班组长会这样说：“我都 告诉他们了，该怎么做我都很清楚地说了。”之后，又找到相应的员工，气急败 坏地说：“没给你说怎么做吗？怎么做成这样？”，问题的根本在于没有跟进。
•
部 门 培 训
•
改 善 提 案
•
人才像
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
专业能力 是在素养 和通用能 力的基础 上提高附 加值的要 素，没有 它，高度 降低。
兵头将尾
作为“兵头将尾”的 一线干部，每天与一线人 员相处，因此人员的组织 和管理是一线干部重要的 日常管理工作。人员管理 的好坏直接关系到生产车 间的效率、质量、成本及 员工士气等各项指标的达 成。没有不好的士兵，只 有无能的将军。车间能否 打造出素质过硬的团队， 很大程度上取决于班组长 的管理水平。
4
班后 当日工作总结讲评，劣质典型员 会议 工站“6S大脚印”剖析
班后 做好交接班管理,遗留及变异事 项交办下属,并交接下一班 5 总结
一口清作业方法 作为班组长,你对你车间重要情 况能做到“一口清”吗? 否则在其 位而不谋其职,请回答讲师的提问,你 能答对几个提问。
5、领导和员工眼中的班组长
八种类型的班组长 1）唯命是从型 2）应急救火型
管理者的作用是什么？ 现场管理者的作用
• 完 成 生 产 计 划 • 提 高 产 品 质 量
标 准 成 本 的 维 持 和 降 低
•
机 械 设 备 的 正 常 运 转 和 保 奍
•
实 行
• 5S
• 监 督 员 工 出 勤 率
• 控 制 部 门 的 经 费
防 止 劳 动 灾 害 的 发 生
•
遵 守 货 期 和 设 法 缩 短 交 货 期 、
素养
守则意识 使命意识 人品修养
通用能力
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力
当通用能力有不足时 当素养有缺陷时 整个三角形容易向右倾倒 整个三角形容易向左倾倒
梁斌
一、管理释义
1 、管理的五项基本职能—计划、组织、协调、控制、监督 2 、管理的五项内容—人、财、物、信息、时间 3 、班组管理的原则—管理无小事
梁斌
6） 、工作执行三步骤
下达：即工作安排 （明示好的标准原则）
在传达工作时，要充分理解上级的意见，进行分解，并进一步具体化安排，而不 是将主管安排下的工作简单按原话传达给员工（只动觜、未动脑）。 如：“上级说了，各工序的5S要做好，大家要注意，各自做好本工序的5S，一会 上级会过来检查，谁没搞好我找谁。”这只是传达，没有安排。至少要进行必要 的分工、及明示标准。
3）埋头苦干型
4）事必躬亲型 5）自由散漫型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型
8）现场领导型
梁斌
上级欢迎什么样的班组长
1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办事果断，勇于负责 4）有明确的目标
梁斌
员工欢迎什么样的班组长 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权
3）不断学习新的管理理念
知识改变命运 学习成就未来！
一：现场管理实务 二：车间日常管理 三：车间成本管理 四：班组及人员管理 五：过程质量控制（供参考）
梁斌
车 间 管 理 实 务