不同层次管理者的职能：
• • • • • • 高层造势 中基层做实 基层做事 高层出思想 中基层出方法 基层要技巧
领导是科学还是艺术？
• 领导确有方法的问题，至少有一 定的程序。可以理解为技术。 • 如何使用这些技术和方法，因人 和环境而异，可以理解为艺术。
管理的效果与效率 评价管理者有效性的两个维度
• • • • 计划 组织 领导 控制
定
义
• 领导是一种过程，指在一个组织中 影响他人，使他人尽力去完成组织 目标的一种行为过程。 • 领导者是指从事这一过程的个体。
• 领导就是影响力，是影响人们心 甘情愿地和满怀热情地为实现群 体目标而努力的艺术或过程。 • 领导者并不是站在群体的后面推 动和激励，而是要置身群体之前， 带动群体前进，鼓舞群体为实现 组织目标而努力。
情境领导理论
• 赫赛和布兰查德提出 • 两个领导维度：任务与关系 • 四种领导方式 • 提出成熟度的概念
领导者的类型
• 指示型：领导者定义角色，告诉下属应 该干什么、怎样干以及何时何地去干。 • 推销型：领导者同时提供指导性的行为 与支持性的行为。 • 参与型：领导者与下属共同决策，领导 者的主要角色是提供便利条件及沟通。 • 授权型：领导者提供很少的支持或指导， 由下属自己决定。
低 成 熟
高任务 高关系
高
任 务 行 为
高
中
低
M4
M3
下属的成熟度
M2
M1
交易型领导与变革型领导
• 交易型领导：通过明确角色规范和工作 任务而指导或激励下属向着既定的目标 努力，着重于解决现存中的问题。 • 变革型领导：鼓励下属为了组织的利益 而超越自我利益；通过思想观念影响下 属；对下属产生深远而不同寻常的影响。
管理方格
9 1.9 8 乡村俱乐部型 对 7 9.9 团队型
人
的 关 心
6
5 4 3 2 贫乏型 任务型 3 工 4 作 5 的 6 关 7 心 5.5 中庸之道型
1 1.1 0 1
2 对
9.1 8 9
权变的领导理论
• 费得勒的领导理论 • 情境领导理论
费得勒的领导权变理论
• 关系导向的领导者 • 工作导向的领导者 • LPC 问卷 最难共事者问卷
管理者从事的四种活动
• 1 传统的管理：决策，计划和控制 2 沟通活动：交换日常信息并处理 书面资料 3 人力资源管理：激励、训练、管 理冲突、安置、培训 4 网络活动： 社交、政治活动、与 外部交往。
有效不见得成功的原因
• 平均而言，管理者把32％的时间花 在传统管理活动中，29％用在沟通 上，20％用在人力资源管理活动上， 19％用在社交联络上。
领导的实质 • 领导的实质就是追随关系。 • 正是因为人们愿意追随某人，从而 使他成为一名领导者。 • 人们往往追随那些他们认为可提供 实现自己的愿望、需求和需要手段 的人。
请注意
• • • • • • 领导者不是伟大的人物。 领导者不仅在组织的高层。 我们每个人都是领导者 随时随地都有领导者。 每时每刻都有领导发生。 领导是一种人际关系。
中国古代的领导思想
• • • • 儒家的仁治 道家的柔治 法家的法制 兵家的谋治
孔
子
• 为政以德，譬如北辰居其所而 众星拱之。 孔子 • 其身正，不令而行，其身不正， 虽令不从。
孙子兵法
• 将者，智，信，仁，勇，严也。 • 视卒如婴儿，故可以与之赴深溪； 视卒如爱子，故可与之俱死。厚而 不能使，爱而不能令，乱而不能治， 譬若骄子，不可用也。
领导与管理
• 领导是高层次的管理 • 领导与管理的关系可以解释成 “帅”和“将”的关系 • 领导者决定方向，管理解决效率
经营管理的层次
• 战略规划 高层 战术计划 中层 运行管理 基层
• 主要关心 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？ 的问题 什么时候上马？ • 时间幅度 3—5年 半年—2年 周，月 • 信息来源 外部为主 内部为主 内部 • 内部为辅 外部为辅 • 信息特征 高度综合 中等综合 详尽 • 冒险程度 高 中 低
吕氏春秋
• 贤主劳于求人，而佚于治事。-士节 • 亡国非无智士也，非无贤者也，其 主无由接故也。无由接之患，自以 为智，智必不接。今不接而自以为 智，悖。若此，则国无以存矣，主 无以安矣。----知接 • 君道何如？利而勿利也。
交易型领导者
• 权变奖励：努力与奖励相互交换原 则，良好绩效是奖励的前提，承认 成就。 • 通过例外管理（主动）：监督、发 现不符合规范与标准的行为，把它 们改正为正确行为。 • 通过例外管理（被动）：只有在没 达到标准时才进行干预。 • 自由放任：放弃责任，回避决策。
变革型领导者
• 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌 输荣誉感，赢得尊重与信任。 • 感召力：传达高期望，使用各种方式强 调努力，以简单明了的方式表达重要意 图。 • 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到 细致的问题解决活动。 • 个别化关怀：关注每一个人，针对每个 人的不同情况给予培训、指导和建议。
三类管理者比较
• 不同管 理者在 四类活 动上的 投入有 很大差 异。
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 传统管理
一般管 理者 成功管 理者 有效管 理者
网络联系
什么样的人可以做领导
• 1 特质论 • 2 领袖魅力论
区分领导者和非领导者的六项 特质：
• 领导者与成员的关系：群体成员对领 导者的信任和爱戴，愿意追随该领导 者的程度。 • 任务结构：工作任务是否能够做出详 尽的说明，任务职责是否明确，责任 是否重大。 • 职务权力：领导者所处的位置能使群 体成员遵从（服从）命令的程度。
提高领导效能的途径
• 替换领导者以适应环境 • 改变情境以适应领导者 • 因为：个体的领导风格是稳定 不变的。
成熟度
• 个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿. • 工作成熟度：知识、技能、经验 • 心理成熟度：做事的意愿和动机
下属的成熟度
• • • • M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意
情境领导模型
高 关 系 行 为
低关系 低任务
高任务 低关系
高关系 低任务
• 领导者的个人风格必须和环境因 素相匹配。
费得勒的权变模型
好
－－－－ 任务取向
———— 关系取向
绩 效
差 有利的 领导－员工 1 关系 好 任务结构 高 位置权力 强 中等的 3 4 好 好 低 低 强 弱 不利的 6 7 差 差 高 低 弱 强
2 好 高 弱
5 差 高 强
8 差 低 弱匹配因素来自公平性热情 勇气
解决问题能力
培养下级能力 调动积极性能力
敢当风险
尊重他人 品德优良
在你愿意追随的领导人身上,你最 愿意看到什么品质? 选出四项
• 真诚 有前瞻性 有能力 • 有激情 聪明 公平 • 心胸宽广 支持别人 坦率 • 可靠(值得信赖)合作 果断 • 富有想象力 有雄心大志 独立 • 勇敢 关心别人 成熟老练 忠诚 有自制力 平易近人
最重要的四项品质
• 真诚（诚实，有道德，讲原则） • 有前瞻性（有远见，有目标，方向 明确，有预见性） • 有能力（了解核心业务，具有相关 工作经验） • 有激情（热情，有活力，乐观）
国际比较
• • • • • • • • • • • 国家 真诚 澳大利亚 93 加拿大 88 日本 67 韩国 74 马来西亚 95 墨西哥 85 新西兰 86 斯堪地纳维亚 84 新加坡 65 美国 88 有前瞻性 胜任 83 59 88 60 83 61 82 62 78 62 82 62 86 68 86 53 78 78 71 69 有激情 73 73 51 55 60 71 71 90 94 63
三种领导方式的比较
专制
组织方针 的决定 一切由领导 者一人决定
民主
所有的方针经由 集体讨论后决定
放任
任由集体或个人决 决定，领导者不参与
工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 与同伴的选择 通知成员 结合，协商决定
领导者很少参与 任务的确定
工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作但 不自动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价
非常重要
中等重要 最不重要
男性 — 女性
日本
顺序 1 2 3 品德 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力
美国
合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力
4
5 6 7
8
9 10
毛泽东
• 政治路线确定之后，干部就是决 定的因素
学者的认识
• Harold Koontz: 哈罗德· 孔茨
• 领导是管理的一个重要方面 • 有效地进行领导的本领是作为一名 有效的管理者的必要条件之一。
杜拉克 Peter Drucker
领导就是创设一种情境，使人们 心情舒畅地在其中工作。
领导是管理职能之一
1995年 41 33 32 28 17 28 13 29
1987年 32 34 33 25 20 34 21 27
• 品质 2002年 • 关心别人 20 • 成熟老练 17 • 忠诚 13 • 有自制力 8 • 独立 6
1995年 23 13 11 5 5
1987年 26 23 11 13 10
领袖魅力论
• • • • • • • 1) 自信 2) 远见 3) 清楚表述目标的能力 4) 对目标的坚定信念 5) 不循规蹈矩的行为 6) 变革的代言人 7) 对环境的敏感性