高绩效文化源自于客户的价值观高绩效文化源自于客户的价值观什么原因企业文化的核心必须定位于高绩效文化？这一命题来自于企业的基本使命：为客户制造价值是企业存在的唯一价值和理由。
客户的价值观决定着企业的价值观。
企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。
关于客户来说，其需求内涵能够概括为三点：低价、优质和及时完善服务。
这既是客户最基本的价值推断，也是客户挑选合作伙伴的唯一标准。
企业要持续别断地满脚客户的这种需求，必须具有强大的价值制造能力，这种能力在企业内部的具体体现算是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础和动身点，所以，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并别是每一具都能得到满脚为客户服务的机会的，因为客户掌握着挑选企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能经过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续别断地提高自身的效率，并依赖效率的持续提升，落低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才干落低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才干够抢先于竞争对手猎取满脚客户需求的机会。
企业才会有脚够的生存空间；唯有高效率，才干先于竞争对手发觉并满脚客户的需求。
唯有高效率，企业才干为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永久是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永久是咨询题的关键和核心。
工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了职员的成就，事实上咨询题就这么简单。
因为企业是经过经营行为满脚客户的需要，来实现自己的功利目标的，并经过治理来提升效率实现盈利目标的最大化。
企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和进展，在于组织内部成员的价值制造能力，即职员的持续的高绩效行为。
企业的所有活动，能够概括为经营与治理两种职能。
经营的特征是扩张、民主、客户导向和优胜劣汰，其目的在于追求高效益；治理的特征是操纵、权威、流程导向和适者生存，其目的在于追求高效率。
企业的经营治理的实质是经过高效率实现高效益，而可以保证这一切成为现实的是高绩效。
治理大师德鲁克认为：“工商企业的实质、决定其性质的全然原理，算是经济绩效。
”“一具组织惟独在集中精力于其任务时才有效。
组织必须有一项明确的和集中的共同任务才干把其成员凝结起来。
组织成员为组织做贡献的绝对先决条件算是让其知道组织的任务和使命。
” 这算是企业文化的源头和基本的假设，高绩效文化来自于企业的使命。
在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一具浮现频率极高的词，也是一具被不少的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，成为了企业文化的核心，但这仅限于中国企业。
咨询题是什么是以人为本？其内涵是什么﹖其目的何在？怎么以人为本？没有界定，每个人都有别同的理解，各取所需，别仅别能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。
从现代人力资源治理的角度看，以人为本是一具永久都可不能错的真理，但也是一具很难付诸于实践的真理。
许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的职员成为沦陷街头的失业者。
以人为本兴许并没有错，但它是有前提的：职员必须有信仰，可以忠诚于企业的核心价值；职员必须有信用，可以在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；职员必须有信任，可以在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体；以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。
否则以人为本只能成为一具漂亮动听的口号。
以人为本是对那些富有责任感的制造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而别是前提。
以人为本别是客户价值观的要求，客户关于每一具为其服务的公司来说，其价值观的唯一要求是：以客户为本。
实际上，以人为本来自于某企业的广告：科技以人为本，其中的“人”，同样指的是客户，但被许多中国企业误读为企业的职员。
高绩效文化是世界率先企业文化的共性纵观那些世界级的企业，会发觉其企业文化及基本价值观各别相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。
咨询题是别同的企业文化什么原因会支撑相同的企业成功﹖也算是说，世界上并别存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化什么原因会带来相同的企业成功？并且我们也能够发觉，那些世界级率先企业的企业文化虽然在表述上各别相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着别同企业的成功。
这些共性构成了世界率先企业文化的共同特征，它表现为：第一，企业文化是对企业成功的经营治理实践的提炼与总结，而别是外在的借鉴与引进，关于一具企业来说，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值推断，隐含在基本价值推断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体如今企业的机制、组织、流程和制度之中，并可以得到后者的强力支撑，否则企业文化会永久停留在假设层面。
第四，企业文化最终必须体如今企业的组织运作、业务运作模式和职员的行为和行为结果上，也算是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和职员的行为来验证，现实的经营治理成果是检验企业文化的唯一标准。
同样，企业文化是否优秀必须由企业可持续的长期经营实践来推断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期。
接下来的咨询题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现这样相同的共同性？企业文化表现为一系列的基本价值推断或价值主张，一方面，在别同的企业因企业的特性决定了有别同的价值主张，这算是文化差异性的原因；另一方面，这些价值推断是有内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值推断的核心价值主张，它是世界率先企业的企业文化的本质的和共同的特征。
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你固然需要领导的规划和具体的项目。
但是你的职责还包括带领职员、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的职员对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司别愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。
”最近流行于业界的“执行文化”，事实上质说的同样是高绩效文化。
真理基本上相同的，真理往往也是被人们忽视的常识。
GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上别同的共同点，这算是企业文化背后的共性：绩效。
虽然在理念层面企业文化的表述各异，但别能否认一具基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。
这算是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。
优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。
高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。
构建高绩效的企业文化国外企业自上实际九十年代实施的治理变革或流程再造，目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满脚客户的需求。
在其背后则是企业文化的变革，即将企业文化回归到高绩效文化，并由此保证治理变革或流程再造的成功。
高绩效企业文化既是变革的目的，又是其变革的驱动器。
经过变革，国外企业的运作模式的基本轮廓差不多很清楚地显现出来：在宏观商业模式上，定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；在内部治理模式上，经过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；在企业文化建设上，经过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。
客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。
没有高绩效文化的导向和牵引，就别可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。
这三个导向具有唯一的价值指向，即都降足于绩效——公司的绩效、组织的绩效和职员的绩效。
怎么产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，职员的职业化。
一具低效率的企业无法在市场上长期立脚，除非它是垄断企业；没有高效和有效的治理就别可能高效率。
实现高效率的基础依然高绩效。
这个地方所说的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点绩效指的是个人绩效，职员的责任、权利与义务就在于经过自我激励与开辟，提升绩效能力，经过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。
职员的行为、技能与态度当然重要，但永久是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。
首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，可以为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标别是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效制造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，咨询题是它必须有正确的价值观的牵引，必须寻觅舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有以高绩效为核心的价值体系。
“假如大象可以跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
”假如大象可以跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。