要求条件：男 30~40岁，机械类或管理类大专以上学历，拥有五年以上同等 职位工作经验，对电子制造业管理和ISO质量体系熟悉者优先。
招聘过程：一个星期后，收到应聘厂长职位信函21件，经初步甄选有9名应 聘者预约面试，经过面谈了解和对行业熟悉程度及面试记录表（满分35）评估， 李生和张生进入第三轮面试甄选。
5.2.1 影响招聘工作的外部因素
1、经济因素 2、法律和政策因素
5.2.2 影响招聘工作的内部因素
1. 组织战略 2．组织文化 3．组织的发展阶段 4．组织的管理水平
5.3 员工招聘的原则
5.3.1 合法性原则
• 招收16周岁的员工是否合法？ • 单位要求员工缴纳押金和培训费是否
合法？ • 公司未成立之前招聘员工是否合法？
应聘者笑一笑：“如果这就是你们的面试题，那也太老套了，说明管理者的 智慧有限。现在时间超过了10分钟你们仍未出现，呵呵！我不想在这里浪费更 多的时间。”言毕转身离去。
5.1 招聘的含义与作用
5.1.1 员工招聘的概念与内容 1、招聘与选拔的概念 1）定义：招聘就是指在企业总体
发展战略规划的指导下，制定相 应的职位空缺计划，并决定如何 寻找合适的人员来填补这些职位 空缺的过程。 • 它的实质就是让潜在的合格人员 对本企业的相关职位产生兴趣并 且前来应聘这些职位。
副总点点头：“还是看看他的表现吧。”
那位最佳人选如约来到办公室，看年纪三十多岁，衣着得体，举止稳重而大
方。服务人员打开办公室的门对他说：“对不起，先生。因为有些事情耽搁，您 需要等10分钟左右，请进，里面有水，祝您好运！”
应聘者点点头，微微皱了皱眉，说了声谢谢，便走进了办公室。
考查他的人立即投入了状态，他们紧张地看着他的每一个表现。应聘者进屋 后再次皱了皱眉，只见他轻轻整了整衣服坐了下来，不一会儿又站起来，他关了 空调，闭了灯，将地上散落的文件收起来放到桌上，然后走进了卫生间……虽然 卫生间没有摄像头，但是主考的人都意识到他一定是去关闭水龙头的，大家都兴 奋起来：“太好了，他就是我们所要选的人。”
采取的选拔方法的信度与效度加以评估。
5.1.2 员工招聘与录用的作用
1.招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段 2.招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础 3.招聘与录用是企业人力资源投资的重要形式 4.招聘与录用能够提高企业的声誉 5.招聘与录用能够提高员工的士气
5.2 员工招聘的影响因素
3、员工招聘与选拔的内容
（1）招募。招聘计划的制定与审批，招聘渠 道的选取，招聘信息的设计与发布，以及 组织应聘申请者。
（2）选拔。审查、初选、测试、体验、背景 调查等内容。
（3）录用。上岗引导、新员工访查等。 （4）评估。 A、对招聘结果的成效进行评估，如成本与
效益评估、录用员工数量与质量评估； B、对招聘方法的的成效进行评估，如对所
几分钟后，应聘者从卫生间出来，Байду номын сангаас看了看表，然后径直开门出去。“快拦 住他，告诉他我们要他了。”副总激动地吩咐。
人事部主任亲自跑了出去：“先生，欢迎你来到我们公司。自我介绍一下，
我是公司的人事部主任。”“你好，主任先生！”来人礼貌地点点头，“我想我 并不适合在这里工作。”“为什么？”副总也跟着走了出来。“你们没有按照约 定的时间主持考试，说明你们时间观念不强；这样的天气开空调，大白天亮着灯， 说明公司的日常管理混乱，浪费严重；文件散落在地上，卫生间的水龙头损坏看 来也不是一两天了，这说明公司的凝聚力不强，员工的工作状态不佳……”“不不 不，这只是……”人事部主任忙着解释。
任务五 员工的招聘与选拔
失败的招聘
一家大公司需要招聘一名高级管理人员，为此他们开出了优厚的薪酬待 遇，当然招聘的条件也是相当苛刻的。在经过报名筛选和笔试之后，他们精 心设计了一个面试题：为了考查应聘者的责任心，他们将面试地点选择在一 间带有套间的办公室，在一个气候宜人的季节，办公室的空调开着、灯亮着， 办公室的椅子随意摆放着，办公桌上的文件不经意地散落在地上，在办公室 里，你可以听见卫生间里水龙头滴滴答答的滴水声……每个面试的人都单独 按照约定的时间来到指定的办公室，服务人员会告诉应聘的人，由于主考的 人有些事耽误了，需要他在办公室等候10分钟的时间。
2、良好的招聘活动必须达到6R的基本目标
• (1)恰当的时间(right time)， • (2)恰当的来源(right source) • (3)恰当的成本( right cost) • (4)恰当的人选(right people) • (5)恰当的范围(right area) • (6)恰当的信息(right information)
5.3.2 效率优先原则
远 程 招聘
5.3.3 双向选择原则
5.3.4 公开原则 5.3.5 公平竞争原则
5.3.6 全面原则
有才无德？有德无才？ 智商？情商？逆商？
5.3.7 能级对应原则
某电子厂创办六年多，员工有两百多人，一直以来都是老板直接管理。三年 前为了提升厂的知名度和加强经营管理，决定在广州建立销售公司，聘请笔者做 一个HR从组织结构到岗位分析的咨询项目，在解决方案确定后，需招一名德才兼 备而又能敬业的生产厂长。经过综合酝酿，通过《广州日报》求职广场进行招聘。
参加面试的人一个个被带进办公室，他们焦急地等待着这漫长的10分钟， 在另一间办公室，分管人事的副总和人事部主任等人通过闭路电视，观察每 个应聘者的表现，几乎所有的人都是在那里傻傻地等着，10分钟后，他们都 被告知回家等待通知，其实他们都落选了。
人事部主任又从桌上拿起一份简历，这是一个有着数年外企管理经验的高 级管理人员，他有着让人羡慕的工作经历，这样的人应该是猎头公司的猎物， 真是天赐良机，竟然也参加了竞聘。主任向副总郑重推荐：“他是我们的最 佳人选，我想，即使他面试不能通过，我们也应该留下他，难得的管理人才 啊！”
考察方式：安排李生和王生进厂参观后，根据该厂大概情况草拟一份入职建 议书，三 天内“拍板”。
取舍困惑：李生和王生各有所长，老板一时难以决断，约定3天答复时间已 到，并接二连三收到他们来电话询问。无奈，唯有安排两位都面试，但仍然不得 要领。